Waiting on replacement parts can be more than just an inconvenience. It can be a matter of sharp loss of income and opportunity. This is especially true for those who depend on industrial tools and equipment for agriculture and construction. So to keep things run as efficiently as possible, Parts ASAP CIO John Fraser makes sure end customer satisfaction is the highest motivation to get the tech implementation and distribution right.

“What it comes down to, in order to achieve that, is the team,” he says. “I came into this organization because of the culture, and the listen first, act later mentality. It’s something I believe in and I’m going to continue that culture.”

Bringing in talent and new products has been instrumental in creating a stable e-commerce model, so Fraser and his team can help digitally advertise to customers, establish the right partnerships to drive traffic, and provide the right amount of data.

“Once you’re a customer of ours, we have to make sure we’re a needs-based business,” he says. “We have to be the first thing that sticks in their mind because it’s not about a track on a Bobcat that just broke. It’s $1,000 a day someone’s not going to make due to a piece of equipment that’s down.”

Ultimately, this strategy helps and supports customers with a collection of highly-integrated tools to create an immersive experience. But the biggest challenge, says Fraser, is the variety of marketplace channels customers are on.

“Some people prefer our website,” he says. “But some are on Walmart or about 20 other commercial channels we sell on. Each has unique requirements, ways to purchase, and product descriptions. On a single product, we might have 20 variations to meet the character limits of eBay, for instance, or the brand limitations of Amazon. So we’ve built out our own product information management platform. It takes the right talent to use that technology and a feedback loop to refine the process.”

Of course, AI is always in the conversation since people can’t write updated descriptions for 250,000 SKUs.

“AI will fundamentally change what everybody’s job is,” he says. “I know I have to prepare for it and be forward thinking. We have to embrace it. If you don’t, you’re going to get left behind.”

Fraser also details practical AI adoption in terms of pricing, product data enhancement, and customer experience, while stressing experimentation without over-dependence. Watch the full video below for more insights, and be sure to subscribe to the monthly Center Stage newsletter by clicking here.

On consolidating disparate systems: You certainly run into challenges. People are on the same ERP system so they have some familiarity. But even within that, you have massive amounts of customization. Sometimes that’s very purpose-built for the type of process an organization is running, or that unique sales process, or whatever. But in other cases, it’s very hard. We’ve acquired companies with their own custom built ERP platform, where they spent 20 years curating it down to eliminate every button click. Those don’t go quite as well, but you start with a good culture, and being transparent with employees and customers about what’s happening, and you work through it together. The good news is it starts with putting the customer first and doing it in a consistent way. Tell people change is coming and build a rapport before you bring in massive changes. There are some quick wins and efficiencies, and so people begin to trust. Then, you’re not just dragging them along but bringing them along on the journey.

On AI: Everybody’s talking it, but there’s a danger to that, just like there was a danger with blockchain and other kinds of immersive technologies. You have to make sure you know why you’re going after AI. You can’t just use it because it’s a buzzword. You have to bake it into your strategy and existing use cases, and then leverage it. We’re doing it in a way that allows us to augment our existing strategy rather than completely and fundamentally change it. So for example, we’re going to use AI to help influence what our product pricing should be. We have great competitive data, and a great idea of what our margins need to be and where the market is for pricing. Some companies are in the news because they’ve gone all in on AI, and AI is doing some things that are maybe not so appropriate in terms of automation. But if you can go in and have it be a contributing factor to a human still deciding on pricing, that’s where we are rather than completely handing everything over to AI.

On pooling data: We have a 360-degree view of all of our customers. We know when they’re buying online and in person. If they’re buying construction equipment and material handling equipment, we’ll see that. But when somebody’s buying a custom fork for a forklift, that’s very different than someone needing a new water pump for a John Deere tractor. And having a manufacturing platform that allows us to predict a two and a half day lead time on that custom fork is a different system to making sure that water pump is at your door the next day. Trying to do all that in one platform just hasn’t been successful in my experience in the past. So we’ve chosen to take a bit of a hybrid approach where you combine the data but still have best in breed operational platforms for different segments of the business.

On scaling IT systems: The key is we’re not afraid to have more than one operational platform. Today, in our ecosystem of 23 different companies, we’re manufacturing parts in our material handling business, and that’s a very different operational platform than, say, purchasing overseas parts, bringing them in, and finding a way to sell them to people in need, where you need to be able to distribute them fast. It’s an entirely different model. So we’re not establishing one core platform in that case, but the right amount of platforms. It’s not 23, but it’s also not one. So as we think about being able to scale, it’s also saying that if you try to be all things to all people, you’re going to be a jack of all trades and an expert in none. So we want to make sure when we have disparate segments that have some operational efficiency in the back end — same finance team, same IT teams — we’ll have more than one operational platform. Then through different technologies, including AI, ensure we have one view of the customer, even if they’re purchasing out of two or three different systems.

On tech deployment: Experiment early and then make certain not to be too dependent on it immediately. We have 250,000 SKUs, and more than two million parts that we can special order for our customers, and you can’t possibly augment that data with a world-class description with humans. So we selectively choose how to make the best product listing for something on Amazon or eBay. But we’re using AI to build enhanced product descriptions for us, and instead of having, say, 10 people curating and creating custom descriptions for these products, we’re leveraging AI and using agents in a way that allow people to build the content. Now humans are simply approving, rejecting, or editing that content, so we’re leveraging them for the knowledge they need to have, and if this going to be a good product listing or not. We know there are thousands of AI companies, and for us to be able to pick a winner or loser is a gamble. Our approach is to make it a bit of a commoditized service. But we’re also pulling in that data and putting it back into our core operational platform, and there it rests. So if we’re with the wrong partner, or they get acquired, or go out of business, we can switch quickly without having to rewrite our entire set of systems because we take it in, use it a bit as a commoditized service, get the data, set it at rest, and then we can exchange that AI engine. We’ve already changed it five times and we’re okay to change it another five until we find the best possible partner so we can stay bleeding edge without having all the expense of building it too deeply into our core platforms.

이마트와 SSG닷컴이 도입한 1시간 배송 서비스, 이른바 퀵커머스와 오프라인 매장 공간 재편 전략은 단순한 서비스 확장을 넘어 한국 유통 시장의 생존과 미래를 가르는 전략적 전환점으로 평가된다. 이는 아마존과 월마트의 경쟁 구도를 기준으로 분석할 때 더욱 분명해진다. SSG닷컴 CTO이자 이마트 CTO를 지낸 필자는 각 기업의 핵심 사례와 전략적 목표를 중심으로 이 변화를 심층적으로 분석한다.

이마트·SSG닷컴과 쿠팡의 경쟁 구도는 월마트와 아마존의 대결을 닮았는가?

한국과 미국 유통 시장의 근본적인 차이는 지리적 특성에서 비롯되며, 이는 기업의 경쟁 전략을 결정적으로 좌우한다. 국토가 좁고 인구 밀도가 극도로 높은 한국은 라스트마일 배송 비용 효율이 매우 뛰어난 구조를 갖고 있다. 인구 대부분이 수도권에 집중돼 있어 오토바이를 활용한 1시간 배송이 경제적으로 가능하며, 이러한 초고밀도 환경은 배송 속도를 서비스의 기본 기준으로 끌어올렸다. 그 결과 당일 배송이나 새벽 배송이 소비자의 기본 기대치로 자리 잡았고, 속도 경쟁은 유통 기업이 생존하기 위한 필수 요소가 됐다.

대표적인 사례가 쿠팡의 전략이다. 쿠팡은 전국에 풀필먼트센터와 소규모 풀필먼트 캠프를 촘촘히 배치해 독자적인 ‘로켓배송’ 속도 우위를 구축했다. 반면 국토가 넓고 인구 밀도가 낮은 미국은 라스트마일 비용이 매우 높아, 대규모 물류 인프라 없이는 전국 단위 1~2일 배송이 사실상 불가능하다. 이러한 환경에서는 유연성과 규모가 핵심 경쟁 요소로 작용한다. 아마존은 대규모 풀필먼트센터 네트워크와 전용 항공기인 아마존 에어를 활용해 ‘프라임 기반 2일 전국 배송’을 표준으로 만들었다. 자동차 중심의 주간 대량 쇼핑이 일반적인 미국 시장에서는 월마트의 온라인 주문 후 매장 픽업 서비스, 즉 BOPIS(Buy Online Pick up In Store)가 효율적인 대안으로 자리 잡았다.

이마트와 SSG닷컴, 쿠팡의 경쟁 구도는 월마트와 아마존의 대결을 닮았는가?

이마트와 SSG닷컴, 쿠팡의 경쟁 구도는 월마트와 아마존의 대결 구조와 유사하지만, 핵심 전장은 다르다. 이마트와 SSG닷컴은 기존 오프라인 자산과 신뢰를 기반으로 옴니채널 완성을 추구하는 월마트식 모델을 택하고 있다. 월마트가 수천 개의 오프라인 매장을 출고 거점으로 활용해 아마존의 물류 경쟁력에 대응하듯, 이마트 역시 전국 매장을 도심형 다크스토어로 활용해 1시간 배송을 구현하고 있다.

반면 쿠팡은 아마존과 유사한 혁신자로, 수직 통합 물류와 대규모 기술 투자를 통해 기존 시장의 규칙을 흔들어 왔다. 이처럼 혁신자와 기존 강자 간의 역학 관계는 경쟁의 핵심 요소다. 쿠팡의 로켓와우 멤버십은 아마존 프라임과 마찬가지로 무료 배송과 다양한 혜택을 결합해 고객 전환 비용을 극대화하며, 이를 통해 시장 지배력을 강화하고 있다.

시장 특성은 경쟁 방식에 어떤 차이를 만들어내는가?

양국의 경쟁 방식은 각 시장의 특성에 의해 규정된다. 초고밀도 환경의 한국에서는 SSG닷컴이 쿠팡이 만들어 놓은 배송 속도에 대한 기대치를 맞추는 것이 불가피하다. 한국 시장에서는 배송 속도와 신선식품 품질이 타협의 대상이 아니라 필수 조건이기 때문이다. 이에 따라 SSG닷컴은 이마트 매장이라는 기존 자산을 활용해 1시간 배송을 운영하며 쿠팡의 속도 기준에 보조를 맞추고 있다. 동시에 한국 소비자가 특히 중시하는 신선식품의 품질과 ‘눈으로 확인하는 신뢰’를 확보하기 위해, 이마트 직원이 매장에서 직접 상품을 고르는 인스토어 피킹 방식을 고수하고 있다.

반면 국토가 넓은 미국 시장에서는 아마존의 전국 단위 배송 속도를 그대로 따라가는 것이 비효율적이라는 판단이 작용한다. 미국에서는 유연성과 비용 효율이 경쟁의 핵심 요소로 자리 잡고 있다. 월마트는 자동차 중심의 소비 문화를 적극 활용해 매장 픽업 서비스인 BOPIS를 제공하며, 배송이 필요 없는 편의성을 차별화 요소로 내세웠다. 이는 아마존에 맞서 ‘유연성’과 ‘비용 효율’을 핵심 경쟁력으로 삼는 전략이다.

1시간 배송은 한국의 초고속 배송 경쟁을 어떻게 형성했고, SSG닷컴과 쿠팡의 경쟁 구도에는 어떤 영향을 미쳤는가?

SSG닷컴의 1시간 배송 도입은 쿠팡을 상대로 한 전략이 방어에서 공격으로 전환됐음을 의미한다. SSG닷컴은 쿠팡처럼 대규모 전용 풀필먼트센터를 구축하는 대신, 이마트 매장이라는 기존 자산을 활용해 1시간 배송 네트워크를 구축함으로써 고정 투자비 부담을 크게 줄였다.

1시간 배송은 쿠팡이 이미 시장에 정착시킨 ‘즉시 배송’ 기준을 충족하며, 배송 속도 측면에서 경쟁사와의 기능적 격차를 해소한다. 그 결과 배송 속도가 쿠팡을 선택하는 유일한 이유로 작용하던 구조를 무력화하는 효과를 낳았다. SSG닷컴은 1시간 배송을 긴급 구매 수요를 흡수하는 강력한 고객 유입 채널로 활용하며, 이를 통해 SSG닷컴 생태계로 소비자를 적극 끌어들이고 있다.

미국의 초고속 배송 경쟁 전략은 무엇이며, 아마존 배송에 맞선 월마트의 위치는 어디에 있는가?

월마트가 아마존에 맞서 취하고 있는 전략의 핵심은 속도를 이기는 데 있지 않고, 속도를 유연성으로 상쇄해 차별화된 경쟁 우위를 확보하는 데 있다. 월마트는 미국 전역에 분포한 수천 개의 매장을 기반으로 1~2시간 내 배송이 가능한 익스프레스 딜리버리를 제공하며, 도심 지역에서는 아마존에 근접한 배송 속도를 구현하면서도 비용 효율을 유지하고 있다.

특히 매장 픽업 서비스인 BOPIS는 배송비와 대기 시간이 모두 없는 편의성을 고객에게 제공하며, 오프라인 매장이라는 물리적 자산을 고객 전용 경쟁력으로 활용하는 방식이다. 이는 아마존이 쉽게 따라올 수 없는 물리적 접근성을 경쟁 무기로 삼은 전략으로 해석된다. 월마트는 이러한 유연성을 바탕으로 식료품 시장에서의 지배력을 공고히 했으며, 아마존의 핵심 물류 경쟁력과는 다른 영역에서 ‘식료품과 유연성’이라는 뚜렷한 차별적 우위를 확보했다.

1시간 배송 도입은 SSG닷컴과 쿠팡의 경쟁 구도를 어떻게 변화시켰는가?

1시간 배송 출시는 SSG닷컴이 퀵커머스 시장에서 수익성과 경쟁력을 동시에 확보하려는 전략적 시도다. SSG닷컴은 이마트의 고품질 신선식품에 초고속 배송을 결합해, 편의성을 앞세운 쿠팡과 달리 신선도와 품질에 대한 신뢰를 강조하는 ‘프리미엄 퀵커머스’ 이미지를 구축하고 있다.

이를 통해 SSG닷컴은 새벽 배송과 예약 배송, 1시간 배송을 하나의 플랫폼에서 모두 제공하는 풀 스펙트럼 옴니채널을 완성했으며, 이러한 서비스 구성은 쿠팡 대비 고객 락인 효과를 크게 높였다. 서비스 지역과 취급 상품이 지속적으로 확대되고 있다는 점은 이 전략이 실제 성과로 이어지고 있음을 보여준다.

재고 한계에도 불구하고 이마트가 퀵커머스를 운영하는 진짜 이유는 무엇인가, 생존을 위한 전략인가?

이마트가 재고 공유로 인한 수량 불일치나 비효율적인 피킹 동선과 같은 한계를 감수하면서까지 1시간 배송을 운영하는 진짜 이유는 단기적인 물류 비효율보다 생존과 미래 고객 확보라는 전략적 필요성이 훨씬 크기 때문이다. 오프라인 방문객 감소와 고객층 고령화라는 위기에 직면한 상황에서, 1시간 배송은 즉시성과 모바일 편의성을 중시하는 젊은 세대의 소비 성향을 충족시키는 수단으로 작동한다. 이는 젊은 고객을 SSG닷컴 생태계로 유입시키는 관문 역할을 하며, 고령화되는 고객 구조와 감소하는 오프라인 트래픽 문제를 동시에 완화하는 전략이다.

또한 1시간 배송은 핵심적인 재무 효율 전략이기도 하다. 이마트 매장을 ‘온라인 주문 처리 거점’으로 전환해 자산 활용도를 극대화하고, 기존 인력을 활용해 고정 자산의 수익성을 끌어올리는 구조이기 때문이다. 즉, 추가적인 대규모 투자 없이 기존 자산을 최대한 활용하는 금융 효율 전략으로 해석할 수 있다. 1시간 배송은 팬데믹 이후 확산된 즉시 소비 트렌드에 대응하고, 미래 고객 기반을 선점하기 위한 필수적인 생존 투자로 자리 잡고 있다.

한국 오프라인 유통의 전략은 무엇인가, 고객 유입을 위한 공간 재편은 어떻게 이뤄지고 있는가?

한국의 오프라인 유통은 단순한 물류 거점을 넘어, 공간 차별화를 통해 고객 유입을 확보하는 방향으로 진화하고 있다. 이마트의 최근 행보가 이를 잘 보여준다. 이마트는 대형 매장 공간의 상당 부분을 외부 임차인에게 임대해 임대 수익을 확보하는 한편, 자체 운영 구역은 식료품, 특히 신선식품 중심으로 재편하는 전략을 추진하고 있다.

이 과정에서 온라인은 1시간 배송을 통해 물류 기능을 담당하고, 오프라인 매장은 경험과 문화, 소비가 결합된 복합 공간으로 역할이 재정의된다. 즉, 물리적 공간을 체험형 허브로 전환해 고객이 매장을 방문해야 할 이유를 만드는 것이 핵심이다. 지역 유명 맛집과 트렌디한 브랜드, 문화 시설 등을 유치해 공간의 매력을 높이고, 체험을 목적으로 방문한 고객이 자연스럽게 이마트의 핵심 경쟁력인 고품질 신선식품을 구매하도록 유도함으로써 선순환 구조를 구축한다. 이러한 전략은 현대적인 쇼핑 공간이 지속적인 경쟁력을 유지하기 위해 필수적인 요소로 평가된다.

한국의 초고속 배송 경쟁과 매장 혁신 트렌드는 글로벌 유통 시장에 어떤 시사점을 주는가?

한국 시장에서 전개되는 치열한 ‘속도와 품질 경쟁’과 ‘공간 혁신’ 트렌드는 글로벌 유통 기업들에게 향후 옴니채널 전략과 라스트마일 혁신에 대한 중요한 시사점을 제공한다. 한국에서 1시간 배송이 표준으로 자리 잡았다는 점은 2일 배송, 즉 아마존 프라임 모델이 더 이상 유통 경쟁의 종착점이 아님을 보여준다. 한국식 모델은 초고속 배송을 글로벌 기준으로 끌어올리고 있으며, 이는 월마트와 같은 기업들로 하여금 익스프레스 딜리버리를 단순한 부가 서비스가 아닌 핵심 인프라로 인식하도록 압박하는 요인으로 작용한다.

SSG닷컴이 이마트 매장을 1시간 배송을 위한 다크스토어로 활용하는 동시에, 남는 공간을 수익성이 높은 임차인에게 임대하는 전략은 온라인 경쟁과 오프라인 수익성을 동시에 균형 있게 추구하는 혁신적인 모델로 평가된다. 이러한 하이브리드 자산 운영 방식은 유통 기업이 지속적인 수익성을 확보할 수 있는 하나의 현실적인 해법을 제시한다.

유럽의 까르푸나 미국의 타깃과 같은 유통 기업들 역시, 활용도가 낮은 매장 공간을 피킹 허브나 소형 창고로 전환하는 동시에 체험형 리테일 공간으로 재구성하는 전략에서 새로운 기회를 찾을 수 있다. 한국 사례는 퀵커머스 시장에서 속도만으로는 경쟁에서 승리할 수 없으며, 결국 차별화의 핵심은 품질이라는 점을 입증한다. SSG닷컴이 신뢰할 수 있는 브랜드 기반 신선식품을 핵심 상품으로 내세워 저가 배송 서비스와 구별되는 프리미엄 포지셔닝을 구축한 점은 장기적인 고객 충성도를 확보하는 데 중요한 요소로 작용한다. 전 세계적으로 퀵커머스 시장은 빠르게 성장하고 있으며, 그 중심에는 식료품이 있다.

CTO 관점에서 본 유통 산업의 미래 생존 전략은 무엇인가?

이마트와 SSG닷컴의 1시간 배송 전략은 쿠팡, 즉 아마존식 속도 경쟁에 맞서 월마트식 자산 재활용으로 대응하면서, 궁극적으로는 공간 재편을 통해 미래를 준비하는 다층적인 접근으로 볼 수 있다.

향후 경쟁력을 확보하기 위해 이마트와 SSG닷컴과 같은 유통 기업은 AI 기반 공동 재고 최적화에 집중해야 한다. 이마트 POS 데이터와 온라인 주문 간 실시간 데이터 연동을 고도화해 1시간 배송의 피킹 효율을 끌어올리는 것이 핵심 과제다. 이는 온라인과 오프라인을 잇는 O2O 통합을 전제로 기술을 최적화해야 한다는 의미다.

아울러 고객의 콘텐츠 열람과 구매 행동을 통합적으로 수집·분석해 개인화된 프로모션을 제공함으로써, 끊김 없는 쇼핑 경험을 완성해야 한다.

마지막으로 1시간 배송은 수익성이 확보되는 매장을 중심으로 선별적으로 확대해야 하며, 무리한 확장보다는 수익 기반 성장이 장기 생존에 중요하다. 재편된 오프라인 공간에서 발생하는 임대 데이터와 온라인 매출 데이터를 결합해 고수익 O2O 통합 모델을 구축하고, 가장 빠르면서도 신뢰할 수 있는 상품을 제공하는 ‘프리미엄 퀵커머스’ 포지셔닝을 강화하는 전략이 요구된다.
dl-ciokorea@foundryco.com

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The introduction of Emart + SSG.COM’s 1-hour shipping service (a.k.a. Quick Commerce) and the strategy of reorganizing physical store space represent not just an expansion of services, but a strategic turning point for the survival and future of the South Korean retail market, particularly when analyzed through the lens of Amazon and Walmart. As a CTO of SSG.COM and former CTO of Emart, I provide an in-depth analysis of the core case studies and strategic goals of each company.

How do South Korean and US retail market characteristics compare?

The fundamental differences in the retail markets of South Korea and the US stem from their geographic characteristics, which drastically dictate corporate competition strategies. South Korea, due to its small land area and ultra-high population density, boasts highly cost-effective last-mile delivery. With the majority of the population concentrated in the Seoul metropolitan area, 1-hour shipping using motorcycles is economically viable, and this ultra-high density drives speed as the service standard. This environment has set ‘same-day or dawn delivery’ as the basic consumer expectation, making speed competition an essential for survival among retailers.

A prime example is Coupang‘s strategy of densely placing national fulfillment centers (FCs) and small fulfillment camps to build its exclusive ‘Rocket Delivery’ speed advantage. In contrast, the US, with its vast territory and lower population density, faces very high last-mile costs, making nationwide 1-to-2-day delivery impossible without massive logistics infrastructure, and this vast territory necessitates flexibility and scale. Amazon overcame this by utilizing its large-scale fulfillment center network and dedicated aircraft (Amazon Air) to standardize ‘2-day nationwide delivery (Prime)’. Since large-scale, car-centric weekly shopping is typical, Walmart saw buy online pick up in store (BOPIS) service emerge as the most efficient alternative.

Is the Emart/SSG.COM versus Coupang competition mirroring Walmart versus Amazon?

The competition between Emart/SSG.COM and Coupang mirrors the structure of Walmart versus Amazon, though the core battleground differs. Emart/SSG.COM adopts the Walmart model, striving for omnichannel completion based on existing physical assets and trust. Just as Walmart utilizes thousands of its physical stores as ship from store (SFS) hubs to contend with Amazon’s logistics, Emart employs its national stores as urban dark stores for 1-hour shipping. Conversely, Coupang is the Amazon-like innovator, disrupting market rules through vertically integrated logistics and technology investment, and the dynamics between the innovator and the incumbent are critical. Coupang’s Rocket Wow membership, similar to Amazon’s Prime, bundles free shipping and other perks to maximize customer switching costs, thereby dominating the market.

What are the differences in competition methods driven by market characteristics?

Competition methods in both countries are dictated by market specifics. South Korea’s ultra-high density environment compels SSG.COM to inevitably match Coupang’s speed expectations. Therefore, SSG.COM must utilize existing assets (Emart stores) through 1-hour shipping while keeping pace with Coupang’s speed benchmark, as speed and fresh quality are non-negotiable in South Korea. Furthermore, to secure the quality and ‘visual trust’ of fresh food highly valued by Korean consumers, they insist on the in-store picking method by Emart staff. In contrast, the US’s vast territory informs Walmart that matching Amazon’s national speed is inefficient, and flexibility and cost efficiency rule the US market. Walmart thus leverages American consumers’ car-centric culture to offer the exclusive convenience of in-store pickup (BOPIS), prioritizing ‘flexibility’ and ‘cost efficiency’ as competitive advantages against Amazon.

How is South Korea securing fast delivery competition with 1-hour shipping’s impact on SSG.COM versus Coupang?

SSG.COM’s introduction of 1-hour shipping represents a critical shift from a defensive to an offensive posture against Coupang. By utilizing Emart stores (existing assets) to build a 1-hour delivery network, SSG.COM minimized the fixed cost burden (CAPEX) of constructing dedicated fulfillment centers, unlike Coupang’s massive investment. 1-hour shipping meets Coupang’s established ‘instant delivery’ standard, and the service achieves functional parity in speed with competitors. This neutralizes speed as the sole reason for choosing Coupang. SSG.COM leverages 1-hour shipping as a powerful customer acquisition channel to draw urgent-purchase customers into the SSG.COM ecosystem.

What is the US fast delivery competition strategy: where does Walmart stand against Amazon delivery?

Walmart’s strategy against Amazon is not to “beat the speed” but to “overcome speed with flexibility and secure a unique advantage.” Walmart leverages its thousands of national stores to offer Express Delivery (1-2 hour delivery), achieving speed close to Amazon in urban centers while maintaining cost efficiency. Critically, the BOPIS (in-store pickup) service provides the exclusive value of ‘zero delivery fee, zero delivery time’ to the customer, and physical assets are leveraged for customer exclusivity. This utilizes physical accessibility as a weapon that Amazon cannot easily match. Walmart cemented its grocery market dominance through this flexibility, securing a distinct competitive edge of ‘groceries and flexibility’ outside Amazon’s core logistics monopoly.

How has 1-hour shipping implementation changed SSG.COM versus Coupang dynamics?

The launch of 1-hour shipping is an attempt by SSG.COM to secure ‘profitability’ and ‘competitiveness’ in the quick commerce market simultaneously. SSG.COM leverages the high-quality fresh products of Emart combined with fast delivery to establish a unique ‘premium quick commerce’ image, countering Coupang’s convenience with freshness and quality trust. With this, SSG.COM has completed a ‘full spectrum omnichannel’ by offering dawn, scheduled, and 1-hour quick commerce all within one platform, and the service completes the full-spectrum omnichannel offering, significantly enhancing the customer lock-in effect against Coupang. The success of this strategy is evidenced by the expansion of the service and items offered.

What is the true rationale for Emart running quick commerce despite inventory drawbacks: strategic survival?

The real reason Emart operates 1-hour shipping despite the drawbacks of shared inventory (like stock discrepancies) and inefficient picking routes is strategic necessity for survival and future customer acquisition, outweighing short-term logistical inefficiencies. Faced with the crisis of declining offline traffic and an aging customer base, 1-hour shipping satisfies the younger generation’s preference for ‘immediacy’ and ‘mobile convenience’, serving as a ‘gateway’ to bring them into the SSG.COM ecosystem, and this strategy mitigates an aging customer base and declining offline traffic. Furthermore, 1-hour shipping is a core financial efficiency strategy, maximizing the asset utilization of Emart stores by turning them into ‘online order fulfillment centers’ and utilizing existing staff to increase the profitability of fixed assets, meaning assets are maximized through a financial efficiency strategy. 1-hour shipping is essentially an essential survival investment to adapt to the post-pandemic trend of urgent consumption and preempt the future customer base.

What is South Korea’s offline retail strategy: space reorganization for customer attraction?

South Korean offline retail is evolving to seek customer traffic through spatial differentiation beyond just logistics hubs. Emart’s recent attempts reflect this. Emart’s new strategy involves leasing out most of its large store space to tenants to earn rental income, while Emart’s own section is reorganized to focus on grocery (fresh food). This separates logistics functions online (1-hour shipping) and transforms the offline store’s role into a ‘complex space for experience, culture, and consumption,’ as physical space is transformed into experiential hubs. The goal is to create a ‘reason to visit’. By attracting tenants like local famous restaurants, trendy brands, and cultural facilities, they increase attractiveness, encouraging customers who come for the experience to subsequently purchase the highest quality groceries (Emart’s core competency), creating a virtuous cycle. This strategy is essential for modern shopping centers to remain relevant.

What are the global implications of South Korea’s fast shipping competition and store innovation trends?

The fierce ‘speed and quality competition’ and the ‘space innovation’ trend in the South Korean market offer significant insights for global retailers on future omnichannel strategies and last-mile innovation. South Korea’s ‘1-hour shipping’ standardization proves that ‘2-day delivery (Amazon Prime)’ is no longer the endpoint, and the south korean model standardizes ultra-fast delivery globally. This pressures companies like Walmart to regard Express Delivery as core infrastructure, not just an add-on service. The strategy of SSG.COM utilizing Emart stores as dark stores for 1-hour shipping while leasing out remaining space to high-profit tenants presents an innovative model for balancing online competition and offline profitability, and hybrid asset models offer a path for profitability.

European retailers like Carrefour and US retailers like Target can see opportunities on this strategy of dividing underutilized space into picking hubs/warehouses and experiential retail. The Korean case proves that speed alone is insufficient for victory in quick commerce, meaning quality is the key differentiator in quick commerce. Positioning ‘trustworthy branded’ fresh food as the core offering, as SSG.COM does, secures a ‘premium positioning’ distinct from low-cost delivery services, which is essential for long-term customer loyalty. The growth of the quick commerce market globally is rapid and focused on groceries.

CTO insights: the future survival strategy in retail?

The Emart + SSG.COM 1-hour shipping strategy is a multi-layered approach that counters ‘Amazon’s (Coupang’s) speed’ through ‘Walmart’s asset reuse’ while ultimately planning the future through ‘space reorganization’.

To secure future competitiveness, retailers like Emart/SSG.COM must focus on AI-powered shared inventory optimization, advancing real-time data synchronization between Emart POS data and online orders to elevate the 1-hour shipping picking efficiency, as technology must be optimized for Online-to-Offline(O2O) integration.

Integrated data collection on customer viewing habits should be utilized to offer personalized promotions, completing a seamless shopping experience.

Finally, 1-hour shipping must be expanded selectively only to stores where profitability is ensured, and focusing on profitable expansion is vital for long-term survival. The strategy should focus on building a high-revenue O2O integration model by merging the data from reorganized offline spaces (tenant rentals) with online sales, ultimately reinforcing the ‘premium quick commerce’ positioning of providing the fastest, most reliable products.

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