IT가 막 성장하던 시절, 당시 ‘전자 데이터 처리(Electronic Data Processing, EDP)’로 불리던 분야가 핵심 회계 업무 자동화를 마무리하던 때에는 경영진 모두가 IT와 친해지고 싶어 했다. 그 이유는 간단했다. 수작업에 비하면 완성도가 다소 떨어지는 자동화라도 훨씬 나았기 때문이다.

그 시절에는 모두가 EDP를 사랑했다.

하지만 수십 년이 흐른 지금, 비즈니스 관리자는 그때보다 훨씬 까다로워졌다. 주요 업무 프로세스는 이미 자동화돼 있어 IT는 단순 자동화를 넘어 최적화까지 담당해야 하고, 애플리케이션 도입뿐 아니라 여러 시스템의 통합까지 해결해야 하는 상황이다.

그렇다면 왜 이제는 비즈니스가 IT를 예전처럼 좋아하지 않을까? 혹시 다니엘 골먼의 ‘EQ 감성지능’ 책을 필독서로 지정해야 한다고 생각할 수 있다. 사랑은 어디까지나 감정이니 EQ가 높아지면 관계도 나아질 거라는 기대다.

혹은 더 나아가, 인공지능을 넘어 ‘인공 감성지능(Artificial Emotional Intelligence, AEI)’을 도입할 수 있으면 좋겠다는 생각을 할지도 모른다. 공상과학 영화에나 나올 법한 발상이지만, 결말은 오히려 더 암울할 수 있다.

호감 단계 v1.0: 당신을 좋아하는 것과 IT를 좋아하는 것은 다르다

‘호감’을 어떻게 측정할 것인가를 생각해 보면, 명확성이 중요하다. 많은 CIO는 자신이 경영진과 얼마나 잘 지내는지를 지표로 삼는다. 그 자체로 목표로 삼을 이유는 충분하지만, 비즈니스와 IT의 관계 수준을 판단하는 지표로는 적절하지 않다.

그 이유는 명확하다. 누군가 당신을 좋아하는 것과 IT 조직을 좋아하는 것은 전혀 다른 문제이기 때문이다. 개인을 좋아하는 일은 인간적 관계의 영역이지만, 조직을 좋아하게 만드는 일은 성격이 다르다. 시카고 컵스나 그린베이 패커스 같은 스포츠팀, 일부 관계 중심 소매 브랜드는 이런 조직적 호감을 이끌어낼 수 있다. 애플도 팬층을 기반으로 이런 위치를 확보한 사례다.

그러나 IT는 스포츠팀도 아니고 소매 브랜드도 아니다. 그래서 당신이 이끄는 IT 조직을 비즈니스가 좋아하게 만들기 위한 안내서나 정답은 존재하지 않는다. 좋아하게 만드는 것은 물론, ‘사랑’에 이르게 하는 것은 더욱 어렵다.

호감 단계 v2.0: 팀 구성원을 좋아한다고 해서 IT를 좋아하는 것은 아니다

회사 경영진에게 IT팀 핵심 구성원들과 얼마나 잘 지내는지 물어본다고 가정해 보자. 그러면 여러 경영진이 자신과 함께 일하는 IT 분석가를 높이 평가할 것이다. 이를 근거로 비즈니스와 IT의 관계가 매우 견고하다고 판단할 수도 있다.

하지만 이것 역시 잘못된 지표다. 오히려 이런 1대1 관계의 긍정적 평가가 강한 비즈니스·IT 관계와는 정반대 상황을 보여주는 신호일 가능성이 크다.

실제로는 당신이 조사한 관리자들이 IT의 공식 프로세스와 절차를 거치는 경험을 매우 불편하고 비효율적이라고 느끼고 있을 수 있다. 그들이 좋게 평가하는 IT 분석가는 이러한 번거로운 절차를 우회하도록 도와주는 사람일 가능성이 훨씬 높다.

호감 단계 v3.0: IT의 한계를 인정하는 순간 관계가 달라진다

비즈니스 관리자는 어느 직급이든 항상 IT에 무언가를 요청한다. 유능한 CIO는 이러한 요청을 처리하기 위한 체계를 갖춘다. 이 프로세스는 하나의 전제로 시작된다. IT 프로젝트라는 것은 존재하지 않으며, 모든 프로젝트는 비즈니스 변화와 개선을 위한 것이어야 한다는 점이다. 그렇지 않다면 추진할 이유가 없다.

여기서 한 단계 더 나아간 CIO는 IT 구성원 전체에게 요청 대응의 핵심 규칙을 철저히 교육한다. 누군가 “IT가 이 일을 할 수 있는가?”라고 물었을 때, “예”라고 답하는 것은 언제나 잘못이며, “아니오”라고 답하는 것도 마찬가지로 잘못이라는 점이다.

정답은 항상 이 한 문장으로 귀결된다.
“그 일을 하기 위해 필요한 조건을 설명하겠다.”

요청–응답 상황에 놓인 IT 분석가는 정작 무엇이 필요한지 정확히 모를 때가 많다. IT는 본질적으로 복잡하며, 비즈니스 요청은 흔히 개념적으로 모호하고 구체성이 떨어지기 때문이다.

그럴 때 IT 직원이 취해야 할 합리적인 태도는 다음과 같다.
“무엇이 필요한지 파악하기 위해 어떤 작업이 필요한지부터 설명하겠다.”

그렇다면 시스템을 안정적으로 운영하고, 프로젝트를 계획대로 성공시키는 일이 비즈니스가 IT를 사랑하게 만드는 요소가 될 수는 없을까?

실은 그렇지 않다. 물론 시스템을 안정적으로 유지하고 프로젝트를 차질 없이 완수하는 일은 비즈니스가 IT를 존중하게 만드는 데 중요한 역할을 한다. 존중을 얻고 싶다면 좋은 출발점이 될 수 있다.

하지만 비즈니스가 IT를 ‘사랑하게’ 만들고 싶다면?

무엇보다 먼저 ‘거절하지 않는 자세’가 필요하다. 이는 IT가 비즈니스의 편에 서 있으며, 자신들에게 가장 편하거나 위험이 적은 방식이 아니라 비즈니스 관점에서 답하려 한다는 신호를 준다.

여기에 ‘예스’라고 쉽게 말하지 않는 태도가 더해질 때 비로소 완성된다. 이는 비즈니스가 비현실적인 약속이 아닌, 실제 상황을 기반으로 한 현실적 조언을 받고 있다는 확신을 얻게 해준다.

즉, 비즈니스가 신뢰하고 사랑할 수 있는 IT는 빈말 대신 현실을 정확히 보여주는 IT다.
dl-ciokorea@foundryco.com

Back when IT was young — and what was then called “electronic data processing” was wrapping up its efforts to automate core accounting — everyone in senior management wanted IT to be their best friend.

Why? Because compared to doing things the manual way, even bad automation was a whole lot better.

Everyone loved EDP.

Fast-forward a few decades and business managers are harder to please. Their processes and practices are, by now, automated already, so IT has the more difficult job of not just process automation but optimization, and not just application implementation but integration.

Why doesn’t the business still love IT? You might be thinking you should make Daniel Goleman’s books about “emotional intelligence” required reading. Love is, after all, an emotion. Maybe having a higher EQ can get you some.

Or maybe, in even weaker moments, you find yourself wishing you could go beyond AI to install artificial emotional intelligence (AEI?). Sounds like a second-rate science-fiction movie, only with a more appalling outcome.

Love v1.0: They love you, they love you not

When it comes to affection metrics, clarity has a role to play. For many CIOs the metric they use is this: how well they get along with senior management.

There’s every reason to aspire to this, but when it comes to the business/IT level of affection it’s a bad metric.

It’s bad because liking you has nothing to do with liking the IT organization. Liking you is interpersonal. Liking an organization? Sports teams like the Chicago Cubs or Green Bay Packers achieve this. A small cadre of relationship-based retailers might qualify as well — among its fan base, Apple has achieved this.

IT isn’t either a sports team or a retailer. And so you may have a harder road because there’s nothing about the business/IT relationship that provides much guidance for getting the rest of the business to even like, let alone love, the organization you lead.

Love v2.0: They like members of your team, or not

Imagine you asked your company’s senior managers how well they get along with key members of the IT team. For your efforts you find a number of senior managers who think highly of the IT analysts they work with. And so, you infer, the business/IT relationship is downright solid.

It’s bad metrics all over again, because there’s a good chance these solid one-on-one relationships are symptoms of the exact opposite of a strong business/IT relationship.

What’s at least as likely is that the managers you surveyed find working with IT through its approved processes and practices to be an awful experience and a colossal waste of time and energy. The IT analyst they speak favorably of is the one who helps them get around IT’s offending bureaucracy.

Love v3.0: They accept IT’s limitations

Business managers at all levels need something or other from IT all the time. Smart CIOs establish a process for handling their requests. The process starts with the premise that there’s no such thing as an IT project. It’s always about business change and improvement or there’s no point.

Beyond this, smarter CIOs school everyone in IT to always enforce the cardinal rule of IT request response: When asked if IT can do something or other, “yes” is always the wrong answer.

“No,” on the other hand, is also always the wrong answer.

What’s the right answer? It’s always, “Here’s what that will take.”

Sometimes — often — the IT analyst trapped in this request/response conversation doesn’t and can’t know what it will take. IT is, after all, complicated, and requests are sometimes — often — too fuzzily conceptualized to be easily dealt with.

If that’s the case the IT staffer should retreat to the defensible position of, “Here’s what it will take to figure out what it will take.”

Shouldn’t keeping systems up and performing well, while making project success routine be on the please-love-us list of things to do, too?

Not hardly.

Yes, keeping systems running and finishing projects as planned do play an important role managing the business/IT relationship. If you want the rest of the business to respect IT, that’s not a bad place to start.

But if you want them to love IT?

Never saying no is a better launch pad. It tells them you’re on their side, and that you don’t base your responses on what’s most convenient and least risky for you.

Never saying yes completes the process, because that lets them know you’re there to give them a realistic view, not an empty promise.

See also:

• The hidden risk of legacy tech: IT owning the inevitable fallout
• ‘Commonsense’ IT solutions are anything but
• 8 venial sins of IT management

Solo il 36% dei CIO è convinto che la sua azienda investa adeguatamente nella modernizzazione dell’infrastruttura IT e il 41% afferma che gli investimenti non bastano, secondo il report globale “Crucial Conversations: How to Achieve CIO-CEO Alignment in the Era of AI [in inglese]” di Netskope. Ma qual è la strategia migliore per convincere il board, o la proprietà, a spendere?

È la domanda a cui i direttori dell’IT cercano risposta ogni giorno, consapevoli che le risorse – finanziarie e umane – non sono mai sufficienti e che la pressione dei vertici è sempre verso il taglio dei costi. In questo contesto, l’investimento va giustificato come beneficio di business, anziché pura spesa tecnologica. Anzi, con tecnologie come l’AI i vantaggi non si quantificano nemmeno più solo con aumenti di fatturato e utili: per esempio, automatizzare un’attività per liberare una persona da compiti manuali significa che quella persona potrà lavorare sui progetti di innovazione. Ma quantificare questo risultato non è banale. Se poi si vuole dimostrare che l’AI, riducendo i task ripetitivi, permette di avere dipendenti più gratificati, le difficoltà aumentano: il Chief Information Officer dovrà trovare KPI capaci di dimostrare, per esempio, la diminuzione del turnover o la maggiore soddisfazione delle persone che diventano advocate all’esterno per la propria azienda, agevolando le sue attività di attrazione dei talenti. La bravura del CIO sta tutta nel mettere un numero a benefici poco “numerici” e illustrarlo in modo credibile al board.

Secondo la stessa indagine di Netskope, i CEO non vogliono CIO impazienti di adottare nuove tecnologie senza valutarne appieno i costi. In particolare per l’AI, gli amministratori delegati desiderano senz’altro implementarla per generare un valore commerciale misurabile, ma sono determinati a evitare spese eccessive e rischi. L’Italia non è tra i mercati studiati da questo report, ma i Chief Information Officer italiani si ritroveranno sicuramente in linea con quanto ne emerge: per i CEO, l’IT resta, almeno in parte, un costo. E CIO e CEO continuano, in molti casi, a non capirsi, perché non parlano la stessa lingua. Infatti, il 26% dei CIO globali afferma che è difficile avere il consenso del CEO su strategie di modernizzazione e trasformazione.

I leader italiani dell’IT hanno le loro strategie vincenti: ecco come ottengono il sì dei loro CEO sugli investimenti in digitalizzazione.

Prima strategia: la praticità

“Io uso esempi concreti e dati”, dichiara Francesco Taurino, fondatore e CIO/CTO di Data Felix (costruttore e gestore di servizi data center in Sud Italia) ed ex CIO di aziende dei servizi e della produzione. “Pensiamo agli investimenti in cybersicurezza o ridondanza. Molte aziende, anche grandi, vedono unicamente i costi, ma non pensano alla potenziale perdita legata al fermo di server e sistemi – e non solo in caso di attacchi informatici. In questi casi, basta mettere sul tavolo dell’AD un semplice calcolo: i soldi che si perdono se l’infrastruttura IT si ferma anche solo per un giorno”.

Taurino stima che, se un’azienda fattura 20 milioni l’anno, lo stop dei sistemi “brucia” 80-100 mila euro al giorno. A ciò si aggiungono eventuali multe per la non conformità, il danno reputazionale e così via. “Questo genere di discorso è molto efficace nel far comprende ai CEO l’importanza degli investimenti in backup, disaster recovery e misure di cyber sicurezza”, sottolinea Taurino.

Conferma Alberto Dalla Francesca, CIO di Omis Group (manifattura di macchinari industriali): per risolvere la difficoltà di coinvolgere il business nei progetti digitali la soluzione è “convertire i dati tecnici in euro”.

“Finché disegni un processo, l’attenzione del business è relativa, ma quando presenti dei numeri che corrispondono a dei vantaggi economici, al risparmio di tempo e così via, l’engagement arriva subito”, sottolinea Dalla Francesca.

Per esempio, per coinvolgere i vertici sulle ragioni del nuovo ERP (il più grande cambiamento tecnologico e organizzativo della storia di Omis), il CIO ha spiegato che la piattaforma avrebbe permesso di diventare “tempestivi e precisi nell’ottenere un dato” e che non avrebbero più dovuto aspettare giorni o dedicare diverse persone a questo compito.

“Si tratta di un messaggio chiaro che il business comprende, perché significa un valore in denaro e in persone che, anziché svolgere compiti manuali, si dedicano a progetti”, evidenzia il manager.

Seconda strategia: il linguaggio del business

Insomma, occorre parlare col linguaggio del CEO e del Finance ed è esattamente questa la strategia di Roberto Zanna, ex CIO di aziende italiane di diverse industry (dalla manifattura alla moda alla GDO) e oggi Fractional Manager. Il CIO deve esprimersi in modo semplice e preciso. 

Una ricetta confermata fondamentalmente da tutti i capi dell’IT in Italia: è molto importante non usare il linguaggio tecnico con il board, ma parlare attivamente il linguaggio del business. Gli investimenti derivano dalla capacità di usare quel linguaggio.

“Tutto quello che fa l’IT deve puntare al business, ovvero, nel nostro caso, vendere un conto corrente”, ci ha detto una CIO del banking. “Tutto quello che non serve al business, ma semplicemente soddisfa l’ego del CIO non devo nemmeno andarlo a presentare al board. Gli investimenti arrivano se sono abilitatori dell’attività bancaria”.

È una regola che può valere per tanti altri settori: “L’IT non esiste se non come supporto del business”, precisa la stessa CIO. “Tutto quello che l’IT fa in un’azienda, anche comprare un server o la fibra ottica, deve servire a generare valore, se no il CEO non lo accetterà mai”.

“Bisogna proporre use case legati al valore di business, per esempio la riduzione dei costi o il miglioramento del servizio clienti”, conferma Massimiliano Claps, Research Director, IDC Insights. “E il tutto va corroborato da metriche che interessano al business”.

Terza strategia: i KPI

Metriche è la terza parola chiave in questa carrellata di strategie con cui il CIO dimostra il valore degli investimenti IT. Questo vuol dire, innanzitutto, correlare l’investimento ai vantaggi concreti – diretti e indiretti – per l’organizzazione, come lo snellimento dei processi, l’aumento delle vendite, la maggiore sostenibilità, la riduzione dei processi manuali. Questi vantaggi vanno prospettati in modo realistico e supportati con i KPI.

“Sono particolarmente importanti i KPI legati alla sicurezza”, evidenzia Zanna: “misurazione esatta degli incidenti, tempi di risposta e risoluzione, segnalazione dei breach, remediation fatte e in quali tempi, e così via”.

Questi indicatori danno all’AD il senso della concretezza della minaccia e, quindi, della crucialità della spesa in cybersicurezza.

I CEO sono molto sensibili anche ai KPI legati a flussi e processi: si misura il tempo risparmiato nelle operazioni modernizzate rispetto alle vecchie operazioni, come inviare fatture ai clienti all’estero in modo automatico rispetto alle email con pdf o adottare un portale fornitori in cui interagire con workflow rispetto a scambi di mail o documenti.

“Ovviamente queste sono delle previsioni che il Chief Information Officer può presentare al Chief Executive Officer, ma quando l’azienda è padronale-familiare non è facile convincere l’imprenditore a investire”, ammette Zanna. “C’è tanta resistenza, si tende a obiettare che si è sempre fatto in un certo modo e non si vede il motivo di cambiare”.

Zanna osserva che i CEO delle aziende più strutturate sono più propensi ad ascoltare le indicazioni del CIO, ma – in ogni caso – esigono dati concreti e si aspettano poi di vedere risultati in linea con le previsioni. Il CIO, dunque, dovrà essere molto accurato nei suoi dati e nella presentazione dei KPI a supporto.

“I KPI sono parte della più ampia di governance dei sistemi informativi, che è la spina dorsale dell’IT”, indica Debora Guma, Global CIO di De’ Longhi Group (gruppo internazionale dei piccoli elettrodomestici attivo con i marchi De’Longhi, Kenwood, Braun, Nutribullet e Ariete). Gli indicatori delle prestazioni sono fondamentali, precisa la CIO, “perché i sistemi IT sono la leva della crescita, dell’innovazione e del buon funzionamento dell’azienda e le tecnologie devono servire al business. I KPI misurano quanto ci stiamo riuscendo”. 

Guma e il team IT hanno misurato, per esempio, l’esito dell’adozione dell’AI in azienda, dimostrando l’efficacia dell’investimento. De’ Longhi, infatti, ha fornito a tutti i dipendenti il motore AI di Google (Gemini) e ha rilevato, in un anno, un aumento del 20% della produttività – un dato che l’IT ha estratto dalle costanti rilevazioni (svolte tramite survey) dell’utilizzo effettivo di Gemini. Questi indicatori, sicuramente, aiutano ad allineare le esigenze di budget della manager tech con i requisiti del board per gli investimenti.

Quarta strategia: la roadmap IT allineata al business

Mariangela Colasanti, Head of Innovation Officer, BW Hotels, è una manager che non ha difficoltà a ottenere budget per l’IT: riporta direttamente alla CEO Sara Digiesi, che è la prima a credere negli investimenti in innovazione. Questo non significa che il compito del CIO sia finito: occorrono, di nuovo, i dati.

Infatti, con i colleghi del team Digital di BW Hotels (che include il Director of Dev. & Digital, Stefano Lombardi, e il Director of ICT & Information Security, Guido Brucellaria), Colasanti è chiamata a definire dove investire, con quali tempistiche e con quali motivazioni o risultati attesi.

“Vanno stimati i ritorni e alla CEO va fornita una roadmap IT che vada di pari passo con la strategia dell’azienda”, spiega Colasanti. “Questo si fa conoscendo gli obiettivi aziendali e svolgendo interviste ad albergatori. È una co-creazione della strategia con un mix di dati, visione di medio-lungo periodo e collaborazione e sinergia fra reparti”.

Si ritorna alla capacità del Chief Information Officer di parlare la lingua del business. Come afferma Colasanti: “Il CIO deve conoscere le Operation e non restare chiuso nell’IT”.

Che cosa chiedono i CEO ai CIO

I risultati della ricerca di Netskope confermano le esperienze dei leader IT italiani. I CEO chiedono loro di semplificare il gergo tecnico e spiegare le decisioni sul budget con parole che anche i dirigenti meno esperti possono capire facilmente. I CIO, quando pensano o parlano, devono collegare le scelte di spesa alle priorità aziendali, ai principali quadri decisionali e al valore che sarà creato. Per riuscirci devono avere una profonda consapevolezza della strategia organizzativa più ampia e dei calcoli del ROI.

“Il CIO deve essere abile a consigliare il proprio interlocutore, creando una situazione di fiducia ed empatia”, indica Zanna. “Per esempio, potrebbe dire: So che tu preferisci il Capex, ma io noleggerei, spiegando poi i motivi per andare verso l’Opex (o viceversa)”.

Ci sono altri elementi importanti: la credibilità e autorevolezza del CIO e la sua capacità di assumersi le responsabilità.

“In qualità di CIO dispongo di un buon livello di autonomia negli investimenti”, riferisce Giuliano Rorato, Responsabile Sistemi Informatici di ABACO (servizi per gli Enti Locali). “Ogni investimento è sempre orientato a migliorare, proteggere e ottimizzare l’ecosistema informatico aziendale, nonché ad introdurre o implementare nuove soluzioni capaci di aumentare la produttività interna e generare valore aggiunto per gli Enti clienti. Prima di ogni decisione viene condotta un’attenta analisi, verifica e selezione delle soluzioni disponibili; quando l’investimento risulta giustificato da tali valutazioni, la Direzione ne autorizza l’adozione”.

La leva culturale

La più recente ricerca dell’Osservatorio Innovazione Digitale nelle PMI della School of Management del Politecnico di Milano rivela che, nel nostro Paese, le aree di maggior investimento digitale riguardano ancora troppo i processi di supporto e meno quelli direzionali e di core business. Molte aziende procedono ancora a piccoli passi, adottando strumenti semplici e non sempre integrati tra loro, mentre il potenziale dei dati resta sottovalutato e poco valorizzato. Tutto questo alimenta la visione dell’IT come costo; al contrario, se gli investimenti in digitalizzazione e innovazione sono legati al core business, l’atteggiamento del CEO cambia.

La ricerca evidenzia come gli ostacoli agli investimenti IT non siano solo economici, ma culturali e legati a competenze, visione e change management. Questo rafforza l’idea che un CIO desideroso di convincere il board, o la proprietà, a finanziare l’innovazione non deve semplicemente proporre un progetto tecnico, ma costruire una “cultura digitale”.

C 레벨 경영진과 기업 이사회는 비즈니스 성공 계획의 상당 부분을 기술에 걸고 있다. 퍼소니브(Personiv)의 보고서에 따르면, 기업 임원의 78%는 현재 환경에 대한 “선제적이고 민첩한 대응”의 일환으로 지난 6개월 동안 기술 투자를 늘렸거나 앞으로 6개월 안에 늘릴 계획이라고 답했다.

또 KPMG의 ‘2025 글로벌 CEO 전망’ 조사에서는 CEO의 71%가 AI를 최우선 투자 우선순위로 꼽았는데, 2024년 64%에서 증가했다. CEO의 69%는 전체 예산의 10%에서 20%를 AI에만 배정하고 있다고 응답했다.

전반적으로 지금의 화두는 디지털 트랜스포메이션이다. EY-파르테논(EY-Parthenon)이 2025년 9월에 실시한 CEO 설문 조사에 따르면, 최고 경영자의 52%가 “포트폴리오 전환을 가속하기 위해 투자를 확대할 계획”이라고 답했다. 조사 내용은 시장과 고객 기대의 변화에 적응하는 일이 더 이상 선택이 아니라 성장을 위한 필수 과제라는 인식을 보여준다.

이런 기대는 IT 부서가 비즈니스 성과를 이끄는 혁신과 전환을 제공해야 한다는 압박으로 이어진다. 많은 경우 기업은 IT 이니셔티브가 목표를 달성하는 수준을 넘어서는 성과를 내주기를 바란다.

이렇게 요구 수준이 높다는 것은 여러 이유로 많은 IT 부서에 감당하기 어려운 과제가 된다. IT 부서가 기대치를 넘어서지 못하는 7가지 이유와 CIO는 어떻게 이런 장벽을 극복해야 하는지 알아본다.

1. 일상 운영 유지 업무에 너무 많은 시간을 쓴다

인포텍 리서치 그룹(Info-Tech Research Group)의 CIO 프랙티스 리서치 담당 디렉터 헤서 리어-머리는 “기술 엔진을 원활히 돌리는 일은 필수지만, 그것만으로는 CEO와 다른 기업 리더를 감동시키지는 못한다”라고 지적했다.

그럼에도 여전히 많은 IT 부서가 여기에 업무의 상당 부분을 쏟고 있다. 네트워크 관리 소프트웨어 업체 오빅(Auvik)이 발간한 보고서에 따르면, IT 전문가의 58%가 근무 시간의 절반 이상을 최종 사용자를 위한 티켓 처리에 쓴다고 답했다. 또 조사 대상 IT 전문 인력의 32%는 ‘위시리스트에 있는 항목을 구현하지 못한 이유’로 “시간이 부족하다”를 꼽았는데, 가장 높은 비중을 차지했다.

리어-머리는 “조직, 특히 최고 경영진은 IT가 더 높은 수준의 일을 해주기를 기대한다”라며, “디지털 트랜스포메이션을 이끌고 비즈니스 파트너가 되고, 비즈니스 기회를 확장하는 역할을 IT에 기대한다. 경영진은 IT가 비즈니스를 전환하고 확장해주기를 원한다”라고 말했다. 이어 “IT는 유지보수와 관리에 모든 시간을 쓰고 있어 이런 기대를 따라가거나 넘어서지 못하고 있다”라고 덧붙였다.

리어-머리와 여러 전문가에 따르면, CIO는 기술을 사용해 IT 프로세스와 워크플로우를 전환해야 한다. IT부서가 다른 비즈니스 부서에서 하는 일이다. 일상적인 유지보수 업무는 자동화하고 복잡한 프로세스는 AI를 도입해 처리하며, IT 직원이 사용하는 도구와 기술을 단순화해 업무를 간소화하고 시간을 되찾아야 한다. 또 CIO는 비즈니스에 가장 큰 가치를 주는 전략적 업무를, 영향이 크지 않은 유지보수 업무보다 우선순위에 두어야 한다.

2. 기대치에 대한 명확성이 부족하다

IT 부서가 기대치를 넘어서지 못하는 또 다른 이유는 기대치가 무엇인지 명확히 이해하지 못하기 때문이다.

페가시스템즈(Pegasystems)의 CIO 데이비드 비도니는 “성공이 무엇인지에 대한 분명한 그림이 없어서 기대치가 명확히 정의되지 않고, 그 때문에 기대에 격차가 생기는 경우를 여러 번 봤다”라고 말했다. 비도니는 명확성을 얻으려면 IT가 비즈니스 리더가 원하는 결과에 초점을 맞추고, 비즈니스 지표를 사용해 성공을 측정해야 한다고 조언했다.

컨설팅 및 서비스 기업 CGI의 글로벌 비즈니스 엔지니어링 담당 수석 부사장 아마르 아스와타는 “우선 올바른 성과를 측정하는 것부터 시작해야 한다”라며, “진취적인 CIO는 ‘우리가 문제를 제대로 해결하고 있는가?’라고 질문하고, 비즈니스와 자주 확인하면서 ‘같은 결과를 목표로 하고 있는가?’라고 묻는다”라고 말했다.

아스와타는 또 선도적인 CIO는 IT 부서에 어떤 프로젝트와 프로그램을 추진하는지, 그 결과가 조직에 왜 중요한지 그 이유를 공유한다고 설명했다. 아스와타는 “이 점을 설명하고 반복해 강조하는 일이 매우 중요하다. IT 부서는 그 일이 어떤 차이를 만드는지 알고 싶어 하고, 목적 의식을 부여하는 일이 중요하다”라고 강조했다.

3. 비즈니스 파트너가 아니라 솔루션 업체처럼 행동한다

빔 소프트웨어 그룹(Veeam Software Group)의 CIO 네이트 커츠는 CIO와 직원이 거의 거래에만 초점을 맞춰 솔루션 업체처럼 일하는 IT 부서를 본 경험이 있다고 말했다. 동시에 비즈니스 동료와 어깨를 나란히 하며 일하고, 원하는 결과를 함께 달성하기 위해 이해관계와 책임을 공유하는 전략적 파트너로 행동하는 IT 부서도 봤다고 덧붙였다.

전략적 파트너로 행동하는 IT 부서가 기대치를 넘는 성과를 낸다. 커츠는 “오늘날 CIO는 조직에서 매우 중요한 역할이다. IT는 조직의 모든 구성원을 대상으로 하는 몇 안 되는 기능 가운데 하나이기 때문이다”라고 말했다. 또, “CIO는 조직 전체를 조망할 수 있고, 조직을 개선할 방법을 발견할 수 있다. 그래서 CIO는 IT 부서와 다른 임원에게 IT가 조직을 앞으로 나아가게 하는 데 기여할 수 있다는 관점을 분명히 제시해야 한다”라고 강조했다.

4. 성공을 위해 비즈니스 부서에 요구해야 할 역할을 충분히 강조하지 못한다

IT와 비즈니스 부서의 파트너십이 성공하려면 양측 모두가 기여해야 한다. 하지만, 항상 그런 것은 아니다. 비도니의 설명에 따르면, IT 인력이 성공적인 제품을 제공하기 위해 무엇이 필요하고, 목표를 뛰어넘는 결과를 내기 위해 무엇을 해야 하는지 명확히 이해하는 반면, 비즈니스 부서는 그 수준에 이르지 못하는 경우가 있다.

비도니는 챗봇 이니셔티브를 예로 들었다. IT 부서는 특정 데이터 확보가 성공의 핵심이라는 사실을 인식했지만, 비즈니스 부서는 이 데이터 제공에서 어떤 역할을 해야 하는지, 데이터를 양호한 형태로 준비해야 한다는 점, 이를 제때 제공해야 한다는 점을 충분히 이해하지 못했다.

비도니는 “비즈니스 조직은 IT 이니셔티브를 성공시키기 위해 무엇이 결합돼야 하는지, 비즈니스 부서가 무엇을 가져와야 하는지, IT가 무엇을 가져와야 하는지를 완전히 이해하지 못하는 경우가 있다”라고 지적했다.

이런 경우 최종 결과물은 챗봇 사례처럼 “좋은 결과를 내지만 탁월한 결과까지는 가지 못하는” 수준에 머무를 수 있다. 비도니는 이런 경험을 통해 초기 단계에서 비즈니스 부서가 해야 할 일과 필요한 시간을 명확히 설명하는 법을 배웠다고 말했다. 이런 교훈은 탄탄한 커뮤니케이션과 치밀한 계획의 가치를 다시 확인시켜 준다.

5. 효과적인 프로젝트 우선순위 설정 프랙티스를 지키지 못한다

CIO는 오늘날 IT에 과중한 업무가 쏟아지고 있다고 입을 모은다. 비도니는 “모두가 서로 다른 프로젝트와 서로 다른 비즈니스 부서의 다양한 우선순위를 동시에 처리하고 있다”라며, “IT 리더는 도는 요청을 거절하지 않고, 가능하게 만들고 싶어 한다. 하지만 어떤 한계를 갖고 있는지 이해하는 일이 중요하다. 지나치게 많은 일을 떠맡으면 기대를 충족하지 못하고 긍정적인 결과도 내지 못한다”라고 지적했다.

이런 상황을 피하기 위해 비도니는 기업 목표에 부합하는 프로젝트를 우선순위에 두고 역량 계획을 엄격하게 관리한다. 또 팀 구성원이 이런 프랙티스를 따르도록 해 비즈니스 동료와의 회의에서 갑자기 나온 ‘애정 프로젝트’에 IT 자원을 약속하는 일이 없도록 하고 있다.

6. 지나치고 비현실적인 기대를 맞추려 한다

피닉스 대학교 IT 부사장 섀넌 T. 윌슨은 “특히 AI 등장 이후 도입과 관련된 기대 수준이 불과 1년 전보다 훨씬 높아졌다. 결과물에 대한 요구가 과거 어느 때보다 크다”라고 말했다. 윌슨은 이렇게 높아지는 기대를 충족하기 위해 피닉스 대학교 IT 부서가 AI를 포함한 다양한 기술을 활용해 업무 방식을 바꾸고, IT 인력에 대한 교육을 의무화하고 있다고 설명했다.

이 같은 조치 덕분에 IT 부서는 요구 수준을 따라가는 데 그치지 않고 “여러 배의 성과를 돌려주는” 결과를 내고 있다. 하지만 윌슨은 IT 리더가 “보유 자원으로 팀이 무엇을 제공할 수 있는지에 대한 적절한 기대치를 설정해야 한다”라고 강조했다. 또, “수요는 항상 제공 역량을 초과할 것”이라고 덧붙였다.

피닉스 대학교는 IT 부서가 제공할 수 있는 내용을 정확히 계획할 수 있도록 수행 중인 업무를 면밀히 추적하고 있다. 이런 방식으로 팀이 과도한 약속을 하지 않도록 관리한다. 또 2025년 10월 AWS 장애로 작업 계획에 차질이 생겼을 때처럼, IT 리더는 비즈니스 동료와 자주 소통하면서 업무가 계획대로 진행되는지 확인하고 그렇지 않을 경우 상황을 알린다.

윌슨은 이런 조치가 기대 수준을 달성 가능한 범위 안에 두는 데 도움이 됐다며, “기대와 산출물 사이에서 단절이 발생할 수 있는 지점을 최대한 줄이려고 했다”라고 설명했다.

7. IT 인력이 비즈니스 관점으로 생각하지 않는다

IT 서비스·컨설팅·엔지니어링 기업 UST의 CTO 니란잔 람순더는 “IT 팀은 그동안 부서 목표를 위해 일하는 데 익숙했다. 예를 들어 기술 업그레이드, 지원 복잡성 감소, 기능 개선 제공에 걸리는 시간 단축 같은 목표를 위해 일하고, IT 경영진에게 보고했다. 하지만, 이제 IT 이니셔티브에 자금을 대는 비즈니스 이해관계자에게 직접 보고하는 상황이 거의 항상 발생하고 있다”라고 설명했다.

이런 변화가 일부 IT 인력에게는 도전 과제가 된다. 기존 IT 부서에는 존재하지 않았던 “새로운 역량이 필요하기 때문”이다. 예를 들어, IT 인력이 비즈니스 ROI와 우선순위를 이해해야 한다. 람순더는 “CRM의 새로운 기능을 제때, 예산 안에서 배포하는 것만으로는 충분하지 않다”라는 점을 깨달아야 한다고 강조했다. 또 시장의 기대 속도에 맞춰 이해하고 일할 수 있어야 한다.

람순더는 CIO가 탁월한 성과를 가로막는 이런 장애물을 제거하기 위해 여러 조치를 취할 것을 조언했다. 비즈니스가 성공을 측정하는 데 사용하는 지표를 IT 인력에게 익숙하게 만들고 AI 도구·오픈소스 컴포넌트·통합 기술을 활용해 속도를 높일 수 있도록 IT 팀을 교육하며, 비즈니스 영향도를 기준으로 IT 프로젝트에 우선순위를 매겨야 한다는 설명이다.

또한, “IT 역량과 측정 지표를 비즈니스 관점에서 바라보는 교육 프로그램을 의식적으로 개발하고, AI 에이전트를 포함하는 새로운 조직 구조를 도입하는 것이 중요하다”라고 강조했다. IT 부서는 LLM과 에이전트를 활용할 수 있도록 핀옵스 역량을 핵심 기술과 함께 개발해야 한다고 덧붙였다.

람순더는 “CIO와 IT 부서는 새로운 AI 도구를 빠르게 온보딩할 수 있는 적절한 도구와 프레임워크를 갖춰야 한다”라며, “IT 부서 안에 ‘그래서 이게 비즈니스에 어떤 의미가 있는가?’를 묻는 사고방식을 길러, 자신이 하는 일의 비즈니스 가치를 생각하고 단지 요청받은 대로만 제공하는 수준을 넘어 차별화된 비즈니스를 만드는 데 적극적으로 참여하도록 해야 한다”라고 강조했다.
dl-ciokorea@foundryco.com

The C-suite and corporate boardroom have pinned much of their plans for success on technology.

According to the 2025 Executive Outlook report by Personiv, 78% of execs have increased technology investment or will increase it in the next six months in what researchers termed “proactive, agile responses to the current environment.”

And AI is proving to be a key area for that investment, as the KPMG 2025 Global CEO Outlook found that 71% of CEOs listed AI as a top investment priority, up from 64% in 2024, with 69% allocating 10% to 20% of their budget on AI alone.

Overall, transformation is the order of the day. Accoding to the September 2025 EY-Parthenon CEO Outlook Survey, 52% of chief executives “plan to increase investment to accelerate portfolio transformation, reflecting a recognition that adapting to shifting markets and customer expectations is no longer optional but essential for growth.”

Such expectations put pressure on IT teams to deliver innovations and transformations that drive business results — and the expectations are often that IT initiatives will exceed objectives.

That’s a tall order, one that many IT departments can’t fulfill for various reasons. Here long-serving IT leaders share seven reasons why IT teams fail to exceed expectations and how CIOs can lead their teams to overcome those challenges.

1. Too much time spent on lights-on activities

Keeping the technology engines humming smoothly, while essential, will not impress CEOs and other enterprise leaders, says Heather Leier-Murray, a research director in the CIO practice at Info-Tech Research Group.

Yet that’s where many IT teams still focus much of their attention.

The IT Trends 2025: Industry Report from Auvik, a maker of network management software, found that “58% of IT professionals shared that they spend half or more of their work week on tickets for the end-user.” It also found that 32% of surveyed IT pros cited “don’t have enough time” as a reason for not implementing wish-list items — the No. 1 reason given.

“We’re seeing that the organization — the C-suite, and the CEO particularly — is increasing expectations that IT should be working at higher levels, so leading transformations, being business partners, expanding business opportunities. They want IT to transform and expand the business,” Leier-Murray says. “And IT is not able to keep up, or exceed, with this expectation because it is spending all its time on maintenance and administration.”

Leier-Murray and others say CIOs need to use technology to transform IT processes and workflows — just as they’re doing in other business units. They should automate routine maintenance tasks, deploy AI to perform more complex processes, and simplify the tools and technologies IT staffers use as a way to streamline jobs and gain back time. Furthermore, CIOs must prioritize strategic work that delivers the most value over maintenance work that has little to no critical impact.

2. Lack of clarity on expectations

Another reason why IT teams fail to exceed expectations is that they don’t have a clear understanding of what the expectations are.

“Sometimes there is not a clear picture of what success is, and that means there are gaps in expectations because they weren’t well defined. I’ve seen that happen time and time again,” says Pegasystems CIO David Vidoni.

To gain clarity, Vidoni says IT needs to focus on the outcomes business leaders want and use business metrics to measure success.

Others offer similar advice.

“Start by measuring the right types of progress,” says Amar Aswatha, senior vice president for global business engineering at CGI, a consulting and services firm. “Progressive CIOs will ask, ‘Are we solving the right problem?’ and they’ll check back with the business often and ask, ‘Are we aligned to the same outcome?’”

Aswatha says leading CIOs also share with their IT teams the reasons for the projects and programs they’re pursuing and why the outcomes are important for the organization. “Explaining that and reiterating that is extremely important. IT teams want to know what difference it makes, and giving them the sense of purpose matters,” he says.

3. Acting more like a vendor than a partner

Nate Kurtz, CIO of Veeam Software Group, has seen some IT departments work like vendors, with CIOs and staffers taking an almost transactional approach, while others act like strategic partners, working shoulder to shoulder with business colleagues, sharing a stake in — and responsibility for — achieving a desired outcome.

Those who act like strategic partners are the ones who exceed expectations, he says.

“The CIO is a critical role in an organization today, because IT is one of the few functions that touch everyone in an organization,” he says. “CIOs can see across an organization; we can see ways to improve it. So the CIO has to frame that perspective to the IT team and other executives, that IT can help drive the organization forward.”

4. Falling short on ensuring the business does its part for success

Both sides must contribute to the IT-business partnership for it to work successfully, yet experienced CIOs say that’s not always the case. There are times when IT workers are clear on what it will take to deliver a successful product, and what they must do to exceed target outcomes, but the business does not have that same level of understanding, Vidoni says.

As an example, he points to a chatbot initiative. The technologists recognized that having certain data was essential for success, but the business unit did not seem to grasp its role in delivering that data, ensuring it was in good form, and doing so in a timely manner.

“Business may not fully understand all that needs to come together for [a technology initiative] to succeed, what needs to be brought to the table from the business team, and what IT needs to bring to the table,” he says.

The end product in such cases may “produce good results, but not spectacular results,” as was the case with the chatbot, says Vidoni, adding that he learned from that experience to outline at the outset what the business needs to do and allocate the time they need to do it — a lesson that reinforces the value of strong communication and good planning.

5. Failing to enforce effective project prioritization practices

CIOs attest to the heavy workload put on IT today.

“Everyone is juggling different projects and different priorities for different business units,” Vidoni says. “And IT leaders want to please and satisfy, and that can come out as not pushing back on requests, saying yes, and striving to make things happen. But it’s important to understand what boundaries you have, to make sure you do not overcommit, because if you’re stretched too thin, you’ll miss expectations and not have positive outcomes.”

To avoid such scenarios, Vidoni prioritizes projects aligned to enterprise objectives and has a strong discipline around capacity planning. He also makes sure team members adhere to those practices so they’re not committing IT resources to pet projects that come up in their meetings with business colleagues.

6. Trying to keep up with excessive, unrealistic expectations

“The expectations for delivery, especially with the advent of AI, are that much greater today than they were just a year ago,” says Shannon T. Wilson, vice president of IT at the University of Phoenix. “The demands for output are greater than they have ever been in the past.”

To meet those increasing expectations, Wilson says his IT department is transforming how it works, using technology — including AI — to become more effective and efficient, and is mandating training for its IT workforce.

Such moves have helped IT not only keep pace with demands but also deliver “multiples back.”

But Wilson says IT leaders also must “set the proper expectations for what their teams can deliver with the resources they have,” noting that “demand will always exceed what the capacity is to deliver.”

He says his IT department diligently tracks its work so it can accurately plan what it can deliver, ensuring the team doesn’t overpromise. And IT leaders frequently check in with business colleagues to ensure work is on track and communicate when it’s not, such as when the October AWS outage threw work plans out of whack.

Wilson says such moves have helped ensure expectations are high but achievable.

“We’ve tried to shrink all the places where we can get disconnected between expectations and deliverables,” he says.

7. IT staffers don’t think like the business

“IT teams are used to working for their group’s objectives — upgrades to technologies, reduce support complications, time taken to provide enhancements — and answering to IT management,” says Niranjan Ramsunder, CTO of UST, which provides IT services, consulting and engineering. “Now they almost always answer to business stakeholders who fund most initiatives.”

This presents challenges for some IT workers as it requires them to use “new skills which are not always available in current teams,” he says.

They need to understand business ROI and priorities, for example, he says, and realize that “doing a rollout for a new feature in a CRM on time and under budget is not enough.”

And they must know and work to the speed of market expectations, he adds.

Ramsunder advises CIOs to take several steps to remove such roadblocks to delivery excellence: familiarize IT staffers with the metrics that the business uses to measure success; train IT teams to use AI tools, open-source components, and integration to increase their speed; and prioritize IT projects based on business impact.

“It is critical to develop a conscious training program on the business view of IT capabilities and measurements as well as a new org structure incorporating AI agents,” he says, adding that IT teams must also develop FinOps capabilities along with core skills to leverage LLMs and agents.

“CIOs and the IT teams that report to them need to enable the right kind of tools and framework for onboarding new AI tools quickly,” he adds. “In addition, they need to cultivate in their teams a ‘so what’ mindset urging them to think about the business value of their work and actively participate in creating a differentiated business rather than simply delivering to what is being asked for.”

최근 설문조사에 따르면, CIO가 스스로를 비즈니스 리더로 인식하는 흐름이 뚜렷해지고 있다. 그 중 상당수는 자신이 기업 내 최고경영자 역할을 맡을 역량을 갖췄다고 보고 있다.

딜로이트(Deloitte) CIO 프로그램이 실시한 조사에 따르면 CIO의 67%는 언젠가 CEO가 되기를 희망한다고 답했다. 이들은 조직을 이끄는 데 필요한 검증된 리더십과 혁신을 견인하는 능력을 보유하고 있다고 밝혔다.

아울러 CIO의 52%는 IT 조직이 이제 기업을 위한 서비스 부서가 아니라 매출을 창출하는 조직으로 인식되고 있다고 응답했다. 이는 IT의 위상이 전환점에 들어섰다는 의미일 수 있다. 딜로이트 분석가는 해당 조사 결과가, CIO가 기업 성장과 경쟁력 재정비를 이끄는 전략적 역할로 자리매김하고 있음을 보여준다고 설명했다.

딜로이트 미국 CIO·CDAO 프로그램 리더 안잘리 셰이크는 “지금은 CIO에게 가장 좋은 시기”라며 “기술은 더 이상 지원 기능에 머물지 않고, CIO는 과거의 운영 중심 역할에서 벗어나 조직의 전략적 핵심으로 자리 잡고 있다”라고 말했다.

손익 관리

셰이크는 CIO가 비즈니스 부서 동료들의 주목을 받을 뿐만 아니라 스스로에 대한 인식도 달라지고 있다고 설명했다. CIO의 36%는 현재 손익(P&L)까지 직접 관리한다고 답했는데, 이런 경험은 새로운 커리어 목표를 촉진하는 요소로 꼽힌다.

특히 향후 CEO 역할에 관심이 있다고 밝힌 67%의 CIO는 자신이 승진 자격을 갖췄다고 판단한 몇 가지 핵심 역량을 언급했다. 응답자의 10명 중 4명 가까이는 검증된 리더십과 조직 운영 능력, 혁신과 성장을 견인하는 역량, 그리고 고성과 조직을 구축한 경험을 중요한 자질로 꼽았다.

반면 딜로이트 조사에서 CTO와 최고디지털책임자(CDO) 중 향후 CEO가 될 수 있다고 자신한 응답자는 약 3분의 1에 불과했다. 최고정보보안책임자(CISO)와 최고데이터·분석책임자(CDAO)의 경우 그 비율이 6분의 1에도 못 미쳤다.

IT 서비스 관리 기업 모타데이터(Motadata)의 CEO 겸 설립자 아밋 신갈라는 CIO 역할이 기존 IT 운영 중심에서 비즈니스 성장을 이끄는 핵심 동력으로 전환되는 흐름이 업계 전반에서 뚜렷하게 나타난다고 설명했다. 그는 여러 CIO와 협업한 경험을 언급하며 “기술은 고객 경험부터 수익 모델까지 모든 것에 영향을 미친다. CIO는 이제 안정적인 인프라 구축을 넘어 직접적인 비즈니스 성과에 기여하는 역할을 요구받고 있다”라고 말했다.

신갈라는 이 같은 흐름을 고려했을 때 많은 CIO가 CEO를 목표로 삼는 것이 놀라운 일은 아니라고 언급했다. 그는 특히 현재 CIO라는 직책이 그 어느 때보다도 CEO로 경력을 이어나갈 수 있는 디딤돌 역할을 하고 있다고 진단했다.

신갈라는 “CIO는 이제 운영, 리스크, 재무, 사이버보안, 고객의 디지털 서비스 이용 방식까지 비즈니스 전반의 가시성을 확보하고 있다. 이처럼 폭넓은 이해와 대규모 전환 프로젝트를 이끈 경험이 결합되면서 CIO는 CEO 역할에 적합한 입지를 마련할 수 있다”라고 말했다.

수익보단 혁신이 우선

신갈라는 많은 CIO가 자신의 역할을 ‘수익 창출자’로 인식하는 이유를 충분히 이해한다고 말했다. 다만 수익 성장이 중요하더라도, CIO의 궁극적 목표는 어디까지나 비즈니스 가치 창출이어야 한다고 강조했다.

그는 “CIO가 새로운 디지털 역량을 도입하거나 자동화를 통해 고객 경험을 개선하면, 그 결과는 종종 새로운 매출 증가나 비용 효율성으로 나타난다. 혁신이 먼저이며, 수익은 혁신이 제대로 실행됐을 때 따라오는 보상”이라고 설명했다.

카우언 파트너스(Cowen Partners Executive Search)에서 고객 서비스와 운영을 담당하는 부사장 스콧 브레츠슈나이더 역시 CIO의 최우선 과제는 혁신이어야 한다고 지적했다. 그는 오늘날 CIO가 혁신의 촉매이자 동시에 비즈니스 운영자로서 역할을 수행해야 한다고 말했다.

브레츠슈나이더는 “혁신은 비즈니스 프로세스를 재구성하고, 데이터 기반 의사결정을 가능하게 하며, 성장을 위한 기반을 마련하는 과정”이라며 “수익은 이러한 혁신이 효과적으로 실행됐을 때 나타나는 결과다. 뛰어난 CIO는 실험과 측정 가능한 성과 사이에서 균형을 맞추며, 성과로 이어지는 혁신에 집중한다”라고 설명했다.

신갈라와 마찬가지로 브레츠슈나이더도 CIO가 차세대 CEO 후보로 떠오르고 있다고 분석했다. 그는 최근 몇 년 사이 금융, 유통, 제조 등 IT가 중심에 있는 산업을 중심으로 CIO와 최고디지털책임자(CDO)가 사장, COO, CEO로 이동하는 사례가 늘고 있다고 전했다.

브레츠슈나이더는 “오늘날 CIO는 이사회와 투자자가 CEO에게 기대하는 자질을 폭넓게 갖추고 있다. 재무, 공급망, 고객 경험, 리스크 관리 등 기업 전반의 운영을 이해하고, 다양한 팀을 이끌며 대규모 예산을 관리해온 경험이 풍부하다”라고 말했다.

CIO 역할에 대한 조직의 인식 격차

딜로이트의 셰이크는 이번 조사가 CIO에 대한 기대와 역할이 커지고 있음을 보여주지만, 동시에 응답 기업의 절반 가까이는 여전히 CIO를 혁신과 매출보다는 유지관리·서비스 중심 역할로 보고 있다고 지적했다.

셰이크는 이런 관점에 갇힌 조직의 CIO라면 스스로 역할을 진화시키기 위한 노력을 기울여야 한다면서, 혁신 중심 역할로 전환하기 위해서는 신기술을 꾸준히 따라잡는 노력이 핵심이라고 조언했다.

그는 “CIO 업무에서 가장 어려운 부분은 끝없이 등장하는 신기술을 앞서가는 일이며, 뒤처지는 상황을 만들어서는 안 된다. 일정을 어떻게 조율해 학습 시간을 만들고, 팀을 통해 역량과 에너지를 확보하는지가 중요하다”라고 설명했다.

셰이크는 CIO가 대학, 업계 동료, 다양한 정보원 등 외부 자원을 활용해 기술 흐름을 따라가야 한다고 덧붙였다. 그는 “CIO는 본연의 책임을 수행하면서 조직과 팀이 신기술을 헤쳐 나가도록 이끌어야 한다. 그러려면 스스로가 먼저 앞서 있어야 한다. 지금 그 준비를 어떻게 하고 있는가?”라고 말했다.
dl-ciokorea@foundryco.com

CIOs now see themselves as business leaders, with most believing they have the skills necessary to take the top job within companies, according to a recent survey.

Two-thirds of CIOs aspire to become CEOs at some point, with many saying they possess the proven leadership skills and the ability to drive the innovation that’s needed to lead organizations, according to a survey by Deloitte’s CIO Program.

Moreover, IT appears to have hit a tipping point as well, with 52% of CIOs now saying their IT teams are viewed as a revenue generator rather than a service center for the business.

Overall, the survey results underscore the CIO’s emergence as a business strategist trusted to fuel growth and reimagine enterprise competitiveness, Deloitte experts say.

“It’s never been a better time to be a CIO,” says Anjali Shaikh, leader of Deloitte’s CIO and CDAO Programs US. “Technology is no longer an advisory function, and CIOs are very much showing up as strategic catalysts for their organizations and less of the operator role of the past.”

Managing P&L

In addition to gaining the attention of business colleagues, CIOs are also showing signs of renewed views about themselves, Shaikh says. Thirty-six percent of the CIOs report they now manage a profit-and-loss (P&L) statement, which may be fueling new career ambitions.

The 67% of CIOs who said they’re interested in pursuing a CEO role in the future pointed to three key skillsets that they believe make them qualified for advancement. Nearly four in 10 separately identified their proven leadership and management skills, their ability to drive innovation and growth, and their track record of building high-performing teams.

By contrast, only about a third of CTOs and chief digital officers surveyed by Deloitte see themselves as CEOs in the future, and less than a sixth of CISOs and chief data and analytics officers envision the move.

Amit Shingala, CEO and co-founder of IT service management vendor Motadata, says the CIO role’s shift from primarily running IT operations to becoming a key driver of business growth has become increasingly more evident across the industry.

“Technology now influences everything from customer experience to revenue models, so CIOs are being expected to contribute directly to business outcomes, not just infrastructure stability,” says Shingala, who works closely with several CIOs.

As a result, Shingala isn’t surprised that many CIOs aspire to become CEOs, and he believes that the position is a steppingstone now more than ever before.

“CIOs now have visibility into the entire business — operations, risk, finance, cybersecurity, and how customers interact with digital services,” he says. “That broad understanding combined with experience leading major transformation efforts puts them in a strong position for the CEO role.”

Innovation before revenue

Shingala also understands why many CIOs now see their role as a revenue generator. But while driving revenue growth is important, delivering business value should be the ultimate goal, he says.

“When a CIO introduces new digital capabilities or enables automation that improves customer experience, the result often shows up as new revenue or cost efficiency,” he explains. “Innovation comes first. Revenue is usually the reward for getting innovation right.”

Scott Bretschneider, vice president of client delivery and operations at Cowen Partners Executive Search, agrees that innovation should be the top priority for CIOs. Modern CIOs should act as both innovation catalysts and business operators, he says.

“Innovation involves rethinking business processes, enabling data-driven decisions, and creating platforms for growth,” Bretschneider adds. “Revenue is the result of effectively executing those innovations. A great CIO emphasizes innovation that leads to results, striking a balance between experimentation and measurable returns.”

Like Shingala, Bretschneider also sees CIOs as emerging candidates to become CEOs. In recent years, a growing number of CIOs and chief digital officers have transitioned into president, COO, and CEO roles, he says, particularly in industries where IT is at the forefront, including financial services, retail, and manufacturing.

“CIOs today have many of the qualities boards and investors look for in CEOs,” he adds. “They understand enterprise-wide operations, encompassing finance, supply chain, customer experience, and risk management. They’re used to leading diverse teams and managing large budgets.”

Shifting the narrative

While the survey shows growing expectations and responsibilities for CIOs, the bad news is that nearly half of the organizations represented still see the role as more focused on maintenance and service than on innovation and revenue, notes Deloitte’s Shaikh.

CIOs stuck at enterprises focused on this older view of the position can push to evolve their roles, she says. CIOs should work hard to keep up with emerging technologies as they push to make their positions more focused on innovation, she recommends.

“The hardest part of their job is staying ahead of all the emerging technology, and you can’t find yourself on the back foot,” Shaikh says. “How are you creating the space in your in your schedule and creating the capacity through your teams and the energy?”

CIOs should lean on universities, peers, and other resources to help them keep up, she adds.

“You have all the responsibilities of your traditional role to help guide your team and your organization through the emerging technology, and that requires you to have to stay ahead of it,” she says. “So how are you doing that?”

Oggi i CIO stanno entrando in una fase di trasformazione strategica in cui le iniziative tecnologiche devono sempre più tradursi in risultati misurabili per l’azienda. L’allineamento IT-business non è un tema nuovo, ma le evoluzioni della tecnologia e le sperimentazioni dell’AI ne aumentano l’urgenza, come evidenziato anche dal sondaggio annuale “State of the CIO [in inglese]” realizzato da Foundry.

Mentre l’IT diventa leva fondamentale per la generazione di valore, anche il ruolo del CIO cambia. Lo studio globale di Foundry rivela che quest’anno i leader dell’IT definiscono il loro ruolo come “strategico” (lo afferma il 41%, mentre nel 2024 lo diceva il 35%). Guardando all’orizzonte dei prossimi tre-cinque anni, il 52% degli intervistati del 2025 prevede di mantenere questo orientamento strategico e solo il 16% pensa, invece, di concentrarsi su mansioni IT tradizionali.

Anche i CIO italiani sono sensibili a questa trasformazione del panorama IT e dei loro compiti e, sempre più spesso, si chiedono quali KPI possono accompagnare questa evoluzione.

“Il CIO dovrà concentrarsi sempre più sulla macchina operativa IT o sempre più sul business? Questa domanda riassume il senso della trasformazione del CIO oggi”, evidenzia Stefano Garancini, Manager IT Governance in Banca Popolare di Sondrio. “La risposta, in particolare nella maggior parte delle aziende medie, è: entrambe le cose. Perciò il CIO deve lavorare per obiettivi. Deve preoccuparsi sia dei KPI per l’IT sia degli indicatori di risultato del piano industriale, quelli sottostanti alle azioni connesse alle direttici strategiche. Questo perché, in parte, se ne fa carico in prima persona. Anzi, più se ne fa carico più diventa un CIO che produce valore, un CIO strategico”.   

I nuovi KPI del CIO sono KPI di business

Conferma Roberto Montanari, CIO di Annovi e Reverberi (azienda di Modena che opera nella produzione di idropulitrici e pompe per i settori agricoltura e industria, holding di un gruppo internazionale di imprese): “Oggi stiamo passando da KPI più tecnici a nuovi indicatori. I KPI tradizionali, come il numero di utenti, il numero di asset (PC, server) o l’efficienza dei sistemi in base ai tempi di uptime restano importanti, ma ce ne sono di nuovi legati al business, come il tempo di servizio delle applicazioni B2B, il numero di ordini gestiti tramite internet (portali, EDI) rispetto al back office tradizionale, la quota di fatturato online rispetto alla quota generata offline, e così via”.

Per esempio, Annovi e Reverberi ha di recente adottato una piattaforma (quella di IUNGO) per la digitalizzazione e automazione dell’intero flusso di acquisto. Il CIO Montanari ne misura i benefici con KPI quali il numero di fornitori che interagiscono con l’azienda tramite questa piattaforma anziché con la tradizionale posta, la quota di ordini e di fatturato passivo che transitano su IUNGO e altri KPI orientati verso il business.

“L’IT deve, ovviamente, garantire il buon livello di servizio, ovvero fornire sistemi IT che funzionano e con costi sostenibili, ma deve anche far crescere il business”, spiega Montanari. “Io siedo nel tavolo di direzione e devo presentare agli altri direttori degli indicatori comprensibili, che parlino il linguaggio del business, non tecnici. Ecco perché servono dei nuovi KPI. Quando riferisco i risultati del nuovo CRM, i miei interlocutori nel tavolo di direzione mi chiedono indicatori come il numero di contatti generati alle fiere, il numero di nuovi lead al mese o delle nuove offerte emesse in un certo periodo”.

Gli indicatori di performance devono parlare al CEO

Secondo Garancini è importante individuare il set dei KPI del ciclo strategico e, da questo punto di vista, “le best practice sono la cartina di tornasole”. Proprio sulla base di questi esempi di successo, a livello internazionale si stanno costruendo delle vere biblioteche di indicatori per l’IT e la sua convergenza col business.

“I CFO e il CEO già da tempo hanno KPI consolidati, a tutti gli effetti dei veri e proprio benchmark, quali il ROI o il ROE, ma per l’IT si tratta di qualcosa di nuovo”, evidenzia il manager. “Solo di recente, infatti, si va verso un piano comune e confrontabile degli indicatori di prestazione che riflettono il doppio ruolo operativo e strategico del CIO”. 

In questo doppio ruolo il CIO deve affinare la propria capacità di presentare al board indicatori comprensibili. Lo confermano le richieste dei CEO ai loro CIO raccolte dal report globale “Crucial Conversations: How to Achieve CIO-CEO Alignment in the Era of AI [in inglese]” realizzato da Netskope. Per capire bene quali sono i risultati dell’IT, i CEO chiedono ai CIO di semplificare le loro metriche di reporting per gli stakeholder nel consiglio di amministrazione, che non hanno competenze tecniche. Fondamentalmente, questo si riduce a poche domande di base allineate agli obiettivi aziendali: Sta funzionando, è nei tempi previsti, rientra nel budget?

Quanto ai nuovi progetti AI, il CIO deve quantificare il successo presentando dati su come queste iniziative contribuiscono agli obiettivi organizzativi: per esempio, se portano a più vendite o accelerano l’onboarding dei neo-assunti e la produttività dei dipendenti.

I KPI per l’AI saranno il futuro

“Abbiamo parlato per anni di trasformazione digitale e intanto questo cambiamento sta entrando in una nuova fase dominata dall’intelligenza artificiale”, osserva Garancini. “Oggi per i CIO la priorità non è chiedersi quale potrebbe essere il prossimo use case per l’intelligenza artificiale, ma piuttosto come imboccare la strada giusta dell’AI, quella dove si troveranno sincronizzate le tecnologie su misura per la propria azienda e le competenze digitali del personale in grado di maneggiarle in modo utile per il business”.

In tutto il mondo, moltissimi dei progetti AI avviati o addirittura mandati in produzione dalle aziende vengono cancellati o chiusi, perché non si sono rivelati efficaci o perché troppo costosi rispetto ai benefici diretti, oppure più semplicemente perché non corrispondono alle reali aspettative del business. Le aziende stanno facendo un passo indietro, perché vogliono capire prima come e quanto le iniziative del CIO creeranno valore dall’intelligenza artificiale.

“Far funzionare l’AI nel business non è come usare ChatGpt. Tutto questo richiederà nuovi KPI, tutti da esplorare”, commenta Garancini.

Ma intanto alcuni indicatori inediti per l’intelligenza artificiale stanno già emergendo: sono quelli dettati dalle esigenze di compliance e dalla sovranità di questa tecnologia, che spingono i CIO a considerare parametri come la residenza locale dei dati o la conformità del loro trattamento da parte dei fornitori. Questi si affiancano a KPI più prevedibili, come l’effettivo guadagno in termini di produttività o il ritorno sull’investimento.  

“I KPI dell’AI sono i KPI del futuro”, rileva Garancini. “Si affiancheranno a quelli che tradizionalmente misurano l’eccellenza operativa, come il rispetto del time-to-market e dei costi di un progetto, del tempo di risoluzione di un incidente o del rispetto degli SLA. Ma ce ne vorranno altri e, al momento, questo è un terreno tutto da esplorare”.

I KPI della trasformazione digitale: ora c’è anche l’AI

Anche per Annovi e Reverberi uno dei maggiori progetti lanciati l’anno scorso è legato all’AI: l’introduzione di un modello basato su reti neurali per la previsione delle vendite. Qui il CIO Montanari ha applicato, oltre ai KPI tecnici, altri KPI che hanno permesso di valutare l’estensione dello stesso prodotto a più divisioni e attività aziendali. Nei prossimi mesi (con la disponibilità di dati su un periodo di tempo significativo) verranno valutati anche la bontà delle previsioni (misurando il grado di accuratezza ed il livello di errore) e il ROI, ovvero la capacità degli algoritmi di ottimizzare le scorte, riducendo i costi di magazzino e mantenendo alto il livello di servizio. 

Un altro KPI importante per Montanari è quello che consente di misurare quanto tempo, grazie all’automazione e all’AI, viene risparmiato nelle attività manuali del team commerciale, come la preparazione dettagliata del budget logistico: questo, infatti, vuol dire più tempo per l’attività core, ovvero recarsi presso i clienti.

“Questo è uno degli indicatori che ho iniziato a usare con l’implementazione della piattaforma di IUNGO: quanto tempo risparmiano le persone operative in modo da potersi dedicare ad attività meno ripetitive, più gratificanti per loro e di maggior valore per l’azienda”, dichiara Montanari.

Questo progetto è stato il primo che il CIO ha seguito quando è entrato, nove anni fa, in Annovi e Reverberi e negli anni, oltre a creare efficienza nell’ufficio acquisti e a rendere più strutturato e formale il rapporto con i fornitori, ha generato un altro importante beneficio: ha portato a creare una base dati per fare misurazioni su attività che prima non erano misurabili in quanto non strutturate. Per esempio, ora l’azienda sa, in media, quanto tempo impiega un fornitore a rispondere a una richiesta e a confermare un ordine, o quanto è flessibile nel recepire una variazione di data o quantità. 

La base dati, dunque, si rivela la condizione essenziale per costruire KPI significativi.

I nuovi KPI del CIO: la customer satisfaction e il servizio cloud

Sono tanti gli indicatori con cui i CIO italiani interpretano il loro nuovo ruolo strategico e il collegamento dell’IT col business. Nei settori regolati e nelle pubbliche amministrazioni sono ritenuti fondamentali quelli che vengono condivisi con le funzioni di controllo interno e monitorati a livello di board; nelle banche, per esempio, i CIO valorizzano iKPI di performance, come il numero di incidenti, eventuali failure delle applicazioni e disponibilità del sistema, perché se i sistemi non funzionano, gli sportelli della banca non aprono. Anche questo è un allineamento col business.

“I KPI tecnici sono autoreferenziali: servono all’IT, ma non danno conto del valore per il business, che è invece la parte più importante”, conferma Giovanni Sannino, Director of Business Unit, Sirti Digital Solutions. “Misure come il tempo macchina o il tempo persone per noi sono superate; invece, sono fondamentali i KPI che misurano la disponibilità del sistema SAP, il funzionamento del magazzino e la soddisfazione dei tecnici sulle librerie software”.

Anche la soddisfazione del cliente interno dell’IT è molto importante per Sannino e può essere misurata con regolari sondaggi della customer satisfaction. C’è poi il piano industriale, che include gli obiettivi dell’IT per il business, e il CIO deve misurare anche il raggiungimento di tali obiettivi.

C’è un altro insieme di KPI che Sannino ritiene significativo: quello in grado di interpretare i cambiamenti portati dalla diffusione del cloud computing. Il cloud, infatti, esige di misurare non solo le prestazioni interne, ma anche quelle del vendor.

“Il team IT deve governare sia chi offre il servizio – il fornitore esterno – sia chi chiede il servizio, ovvero gli utenti interni”, osserva il manager.“Questa nuova governance cambia i KPI, che adesso devono misurare quando i provider e altri partner rispondano alle esigenze del business aziendale”.

Tre priorità: monitoraggio di costi, modernizzazione IT e eventi cyber

Molti CIO, ovviamente, continuano a dedicare una notevole quantità di energie a gestire le attività IT “tradizionali”. Le mansioni funzionali rimangono una parte importante del lavoro, secondo l’80% degli intervistati del State of the CIO survey di Foundry.

Tra queste, la gestione della sicurezza e il miglioramento delle operazioni IT e delle prestazioni dei sistemi sono le più importanti, citate dal 38%. Anche il controllo dei costi e la gestione delle spese rimangono parte integrante del ruolo del CIO (30%), così come la gestione delle crisi IT e la negoziazione con i fornitori IT, entrambe menzionate dal 24%.

L’agenda dei CIO è anche ricca di attività di trasformazione, citate dal 77% del campione. In questa veste, i CIO hanno dedicato tempo alla definizione di strategie di modernizzazione per infrastrutture e applicazioni (32%), all’allineamento delle iniziative IT con gli obiettivi aziendali chiave (31%) e alla riprogettazione dei processi aziendali (26%).

La rilevanza di queste aree suggerisce quali siano i KPI su cui il CIO può fare leva ancora oggi: verifica del successo delle iniziative di controllo dei costi, misurazione dei risultati dei progetti di modernizzazione dell’IT e tracking degli eventi cyber. Qualità, sicurezza e compliance restano, in fin dei conti, delle grandi priorità per i CIO: come riferiscono in molti in Italia, l’AI ruba la scena mediatica, ma la cybersecurity e la conformità normativa sono sempre in cima all’agenda.

Tuttavia, due elementi restano validi. Il primo è che gli indicatori di performance ormai servono per misurare l’efficacia dell’IT nello svolgere le attività funzionali al business. Il secondo è che l’AI, al di là dell’hype e della difficoltà di applicarla all’intera azienda è una delle tecnologie del prossimo futuro e i CIO devono cominciare ora a riflettere sui giusti KPI per valutarne i risultati. E qui bisogna tenere conto di un elemento cruciale: si dovranno non solo misurare utilizzi e prestazioni delle persone, ma dell’AI stessa con i suoi Agenti sempre più autonomi e potenti.