보안과 IT 간 협업이 필요하다는 점은 분명하지만, CISO와 CIO의 관계는 그리 순탄하지 않다. 이는 새로 임명된 CISO들이 역할을 잡아가는 과정에서 겪는 적응 문제만도 아니다.

가트너 조사에 따르면 재직 기간이 2년 미만인 CISO의 약 3분의 1이 주요 보안 관련 사안에서 CIO와 갈등을 겪는 것으로 나타났다. 특히 5년 이상 경력을 가진 CISO의 절반이 조직의 사이버 회복력 강화나 기업 전체의 사이버 리스크 허용 범위 조율 등과 같은 핵심 분야에서 동일한 갈등을 경험하고 있다고 답한 점은 더욱 눈에 띈다.

가트너 사이버보안 리서치팀의 연구 및 콘텐츠 총괄 부사장 크리스틴 리는 갈등이 CISO와 CIO의 관계 이상을 보여주는 신호가 될 수 있다고 설명하면서도, 갈등 그 자체가 항상 문제를 의미하는 것은 아니라고 지적했다.

연구진과 경험 많은 임원, 그리고 여러 경영 자문가들은 실제로 CIO와 CISO가 조율되지 않은 채 따로 움직이고 있음을 드러내는 더 뚜렷한 징후들이 존재한다고 말했다.

문제의 징후

보안 책임자와 자문가들은 CISO가 CIO와의 관계에서 점검해야 할 위험 신호로 다음과 같은 사례들을 제시했다.

1. CIO가 CISO의 권고나 결정을 무시하거나 번번이 뒤집는다.
테크 기업 트랜센드의 상주 CISO이자 유나이티드헬스그룹의 전 CISO인 에이미 카드웰은 이런 상황에서 CIO가 “의견 고맙지만, 우리는 우리가 하려는 대로 진행하겠다”라고 말하는 식으로 전개되는 경우가 많다고 설명했다.

2. CIO와 CISO가 갈등을 해결하지 못한다.
조직이 발전하려면 일정 수준의 갈등은 필요하다. 다양한 시각과 의견은 최고경영진에게 새로운 선택지를 제공하고 조직 전체에 이익이 되는 절충점을 찾도록 돕는다.

그러나 CIO와 CISO가 갈등을 상급 경영진까지 끌어올리지 않고는 해결하지 못한다면 근본적인 문제가 자리 잡고 있다는 신호일 수 있다. 카드웰은 “어깨를 나란히 하고 있는가, 아니면 코를 맞대고 있는가를 봐야 한다. 만약 코를 맞대고 있다면 그건 정렬되지 않았다는 뜻”이라고 말했다.

가트너 조사에 따르면 경험 많은 CISO의 87%가 CIO와의 갈등 해결 수준을 ‘좋다’ 또는 ‘매우 좋다’라고 평가했다. 가트너의 크리스틴 리는 이 수치가 갈등 그 자체가 관계 이상을 의미하지 않는다는 점을 보여준다고 설명했다. 오히려 “진전을 이루거나 합의에 도달하지 못하는 상황이 CIO-CISO 관계가 깨졌다는 신호”라고 전했다.

3. CIO가 정보를 공유하지 않는다.
트랜센드의 카드웰은 “이건 매우 큰 경고 신호”라고 지적했다.

4. CIO가 CISO의 이사회 보고 내용을 수정하거나 막는다.
CISO가 이사회에 정기적으로 직접 보고하지 않는 것도 문제지만, 카드웰은 CIO가 CISO가 이사회에 반드시 전달해야 한다고 판단한 내용을 바꾸는 것은 더욱 심각한 상황이라고 말했다.

그는 “이는 ‘좀 더 표현을 다듬자’거나 ‘스토리를 더 잘 전달할 수 있다’는 조언 수준을 넘어선다. 사실을 삭제하거나, 윤리적 문제를 야기할 수 있는 방식으로 내용을 바꾸는 것은 단순한 코칭이 아니다”라고 설명했다.

5. CIO가 이사회나 다른 임원 앞에서 CISO의 의제를 훼손한다.
리 역시 “CIO가 CISO의 신뢰도나 의견을 적극적으로 깎아내리거나, CISO와 이사회·임원진 간의 모든 대화를 중재하려 든다면 이는 분명 좋지 않은 신호”라고 말했다.
여기에는 중요한 회의나 조직의 IT 전략 논의에서 CISO의 우선순위를 대변하지 않는 행동도 포함된다.

6. IT가 관련된 비즈니스 이니셔티브에서 CISO가 배제된다.
올바른 파트너십이라면 모든 IT 프로젝트의 초기 단계부터 CIO와 CISO가 함께 움직이는 것이 자연스럽다. 그러나 CISO가 중요한 기술 프로젝트를 진행 후반부에 와서야 알게 되거나, 집요하게 질문해야만 정보를 얻을 수 있다면 관계를 재정비해야 한다는 뜻이다.

소프트웨어 기업 레그스케일의 CISO 데일 호크는 “새 프로젝트나 벤더, 마이그레이션 이야기가 나오는데 CISO가 아무것도 모른다면 이는 근본적인 문제다. 이런 경우 보안은 결국 ‘사후 부착’되는 수준에 그친다”라고 지적했다.

그는 이어 “좋은 관계에서는 놀랄 일이 없으며, 지속적인 소통과 대시보드 공유가 자연스럽게 이루어진다”라고 말했다.

7. 일대일 대화가 없다.
레벨블루의 CIO 마리아 카도우는 CIO와 CISO가 이메일, 그룹 회의, 양측의 팀원을 통한 간접 전달(정보가 자연스럽게 위로 올라올 것이라는 기대)에만 의존한다면 이는 건강한 관계라고 보기 어렵다고 말했다.

카도우는 “우리는 서로 직접 대화하지 않기에는 다뤄야 할 정보가 너무 많다. 정기적이든 필요에 따른 즉석 대화든, 이를 대체할 수 있는 방식은 없다”라고 설명했다.

8. CIO와 CISO가 서로의 우선순위·과제·전략 등을 알지 못한다.
카도우는 “CIO라면 CISO가 무엇을 우려하는지 잘 알고 있어야 하고, CISO 역시 CIO의 세계에서 어떤 일이 벌어지고 있는지 파악하고 있어야 한다”라고 말했다.

9. CISO와 CIO가 역할 분담을 두고 충돌한다.
또 다른 문제의 신호는 공동 책임이 있는 영역에서 어느 한쪽이 발생한 부족함을 상대방 탓으로 돌리는 경우다.

10. 한쪽이 이미 상대방이 보유한 역량을 가진 기술을 중복 구매한다.
이 문제는 어느 쪽에서든 생길 수 있다. 그러나 관련해 더 큰 문제는 CIO가 CISO에게 구매해야 할 제품이나 사용해야 할 벤더·서비스 제공업체를 일방적으로 지시하는 상황이다.

EY 미주지역 사이버보안 역량 총괄 아얀 로이는 “일부 경우에는 CIO의 선택이 보안 관점에서 맞는 답일 수도 있다. 하지만 그렇지 않은 경우도 있다. 중요한 건 일방적인 지시는 충분한 분석이 이루어지지 않았다는 뜻”이라고 설명했다. 이어 “CIO는 CISO가 적절한 솔루션을 선택할 수 있도록 재량을 부여해야 한다. CISO는 평가를 수행하고 최적의 선택을 할 수 있어야 한다”라고 설명했다.

11. CIO가 사이버 위생(cyber hygiene)을 우선순위로 두지 않는다.
대표적인 사례는 보안팀이 시급한 조치가 필요하다고 판단해 우선순위를 매긴 취약점을 패치하지 않거나, 패치를 미루는 경우다.

12. 기술 제품이 보안 결함이나 통제 공백을 안은 채 출시된다.
글로벌 결제·환전 기업 컨베라의 CISO 사라 매든은 “이 경우 가장 먼저 던져야 하는 질문은 ‘왜 제품 설계 단계에서 이를 발견하지 못했는가’이며, 그 답은 대체로 IT와 보안의 협업 부족에 있다”라고 지적했다.

CIO-CISO 관계의 중요성

컨설팅 기관 아포지 글로벌 RMS(Apogee Global RMS)의 설립자이자 구글 클라우드 CISO 오피스의 전 임원인 MK 팔모어는 CIO와 CISO가 성공하려면 두 역할 간 관계가 강하게 구축돼 있어야 한다고 강조했다.

팔모어는 “두 직책에 있는 사람들이 서로 원만할 뿐 아니라 협력적이어야 한다. 각자 맡은 영역과 목표가 있지만, 실제로는 서로 없이는 일을 완수할 수 없다”라며 “따라서 서로를 의지해야 하고, 서로를 의지해야 한다는 사실을 인지해야 한다”라고 설명했다.

협력적 관계가 부족하면 피해를 보는 것은 CIO와 CISO만이 아니다. 팔모어를 비롯한 여러 전문가는 CIO-CISO 관계가 틀어지면 양쪽 조직과 기업 전체에도 부정적 영향을 미친다고 지적했다.
부킹닷컴의 CSO 마니 윌킹은 “갈등이 심한 CIO-CISO 관계는 목표·우선순위·커뮤니케이션에서 불일치로 나타난다”라며 “기술·보안 리더가 같은 방향을 보지 못하면 운영과 성과 모두에서 문제가 드러난다. 프로젝트 마감이 지연되거나 취약점이 증가하는 식”이라고 설명했다.

관계를 악화시키는 요인은 다양하다. 우선 카드웰은 여전히 보안 부서가 ‘안 된다’고 말하는 부서로 인식되거나 실제로 그렇게 행동하는 경우가 있다고 말했다. 그는 “CIO는 ‘안 된다’고 말할 여유가 없다. CIO의 역할은 비즈니스가 하려는 일을 가능하게 하는 데 있다”라며 “따라서 CISO 역시 ‘비즈니스가 원하는 바를 어떻게 실현할 수 있을까’를 중심에 둬야 한다”라고 설명했다.

보안 부서가 ‘안 된다’고만 하지 않더라도, 카드웰은 CISO가 ‘된다’는 답에 도달하기까지 지나치게 오래 걸리는 것도 문제라고 지적했다.

그는 “문제 유형에 따라 빠르게 해결할 수 있는 방법은 수십 가지가 있다”라며 “CISO라면 다양한 가격대·일정·장단점·보안 점수를 갖춘 여러 옵션을 CIO와 비즈니스에 제시해 상황에 맞는 선택이 가능하도록 해야 한다”라고 말했다.

관계를 악화시키는 또 다른 이유로 팔모어는 CIO가 보안을 충분히 우선순위에 두지 않는 경우를 들었다.
그는 “때로는 CISO가 보안에만 집중해 비즈니스 지원 관점이 부족하거나, 반대로 CIO가 보안에는 관심이 없고 비즈니스 추진에만 집중하는 경우도 있다”라고 설명했다.

이 밖에도 CIO가 IT 전반에 대한 통제 권한을 강하게 유지하려 하면서 보안을 배제하거나, 그 반대의 상황도 발생한다.

레벨블루의 최고보안책임자이자 신뢰 책임자인 코리 다니엘스는 “일부 보안 리더는 자신만이 보안을 책임진다고 생각해 고립된 섬처럼 행동하고, 돌아갈 배도 없는 상태에 스스로 놓이기도 한다”라고 말했다.

전문가들은 관계 악화의 배경에는 구조적 요인도 존재한다고 분석했다. 윌킹은 “역할과 책임이 명확하지 않으면 책임 공백이나 중복이 생겨 불필요한 위험을 초래할 수 있다”라고 지적했다.

카도우는 여기에 더해 “조직의 예산 배분 방식이 CIO와 CISO를 같은 예산을 두고 경쟁하는 관계로 만들 수 있다”라고 설명했다.

이러한 문제의 상당수는 윌킹이 말하는 “엔터프라이즈 리스크에 대한 공유된 맥락과 정렬 부족”에서 비롯된다.

그는 “CIO는 가동 시간, 확장성, 민첩성으로 평가받고, CISO는 데이터 보호, 컴플라이언스 준수, 위협 완화를 중심으로 평가받는다. 이 두 우선순위가 어떻게 교차하는지에 대한 공통된 관점이 없다면 두 역할은 충돌하는 것처럼 보일 수 있다”라고 말했다.

이어 “보안은 너무 자주 ‘문을 지키는 역할’로 취급되지만 실제로는 전략적 파트너여야 한다. 협업이 거래적 관계로 느껴지는 이유도 여기에 있다”라고 설명했다. 또한 “부킹닷컴에서는 사이버보안을 비즈니스 전략의 출발점부터 통합해 제품 설계, 데이터, 고객 신뢰를 논의하는 모든 과정에 포함시키고 있다”라고 덧붙였다.

관계가 악화됐을 때 개선 방법

CIO와 CISO 모두 관계가 나빠졌을 때 이를 개선해야 할 분명한 동기가 있다. 리는 “CIO-CISO 관계는 매우 중요하다. 두 역할 모두 조직의 기술·사이버보안 목표를 달성하기 위해 효과적으로 협력해야 한다”라며 “모든 기술에는 사이버보안 노출이 따르며, 이는 기술 도입과 비즈니스 성과에 직접적인 영향을 준다. 그래서 CIO는 보안에 관심을 가져야 하고, CISO는 보안이 비즈니스 성과를 위한 것임을 이해해야 한다. 두 역할은 서로의 우선순위를 달성하기 위해 함께 움직여야 한다”라고 설명했다.

CISO는 CIO와의 관계를 개선하기 위해 다양한 노력을 기울일 수 있다. 인공지능 확산, 경제적 불확실성 등 변화가 큰 현재 환경을 관계를 점검하고 초기화하며, 협업을 막아온 문제를 해결할 기회로 활용해야 한다.

CISO가 취할 수 있는 주요 단계는 다음과 같다.

• 조직의 리스크 관점에 대해 CIO는 물론 C-레벨 경영진과 이사회와도 명확한 공감대를 형성하기

• 보안 전략이 조직의 전체 전략과 IT 로드맵과 일치하도록 조정하기
트랜센드의 카드웰은 “CISO는 ‘CIO가 훌륭한 방향을 잡았다. 이를 어떻게 안전하게 구현할 수 있을까’를 고민해야 한다”라고 설명했다.

• CIO와 CISO 각각의 책임 범위를 명확히 하기
레벨블루의 다니엘스는 “역할의 경계가 어디에 있는지 분명해야 한다”라고 말했다.

• 정기적·비정기적으로 CIO와 직접 소통하는 일을 최우선 과제로 두기

• 관계 관리에 집중하기
다니엘스는 “대화하고, 만날 준비를 하고, 양측 팀이 함께 협업하도록 만들고, 신뢰를 쌓아야 한다”라고 설명했다.

• CIO의 우선순위, 동기, 과제 등을 이해하고 자신의 것도 공유하기
다니엘스는 “상대의 입장에서 한 걸음 걸어보는 방식이 필요하다”라고 조언했다.

• 비즈니스 지원 중심의 사고방식으로 전환하기
레그스케일의 CISO 데일 호크는 “처음부터 ‘안 된다’가 아니라 ‘어떻게 하면 안전하게 이 목표에 도달할 수 있을까’라는 질문으로 접근해야 한다”라고 강조했다.
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사이버보안 시장이 정상적 판단을 잃었다고 진단할 수 있는 상황이 이어지고 있다.

매주 새로운 업체가 등장하고, 투자자는 완성되지 않은 아이디어에 자금을 투입하며, CISO는 실제 침해 사고를 막지 못할 제품 제안에 파묻히는 현상이 반복되고 있다. 업계의 소음은 점점 더 커지지만, 정작 보안의 핵심 원칙은 철저히 외면되고 있다.

대다수 보안 제품이 데모 단계에서도 인상적인 모습을 보여주지 못하는 상황이 반복되고 있다. 공식 발표를 확인해도 존재 이유가 의문인 경우가 많다. 보안 업체는 ‘보안을 재정의하겠다’고 강조하지만, 정작 어떤 문제를 해결하는지조차 명확하게 제시하지 못한다. 제품이 실제 운영 환경을 위해 만들어진 것이 아니라 투자 유치를 위한 형태로 구성돼 있으며, 현장 요구가 아닌 존재하지도 않는 질문에 대한 답변 같은 기능이 중심이 되는 경우가 흔하다. 그와 동시에 기업을 무너뜨리는 핵심 취약점은 매년 반복적으로 동일한 형태로 기업을 공격하고 있다.

보안 업체 다수는 기술을 판매한다고 생각하지만 실제로는 그렇지 않다. 업체가 판매하려는 것은 기술이 아니라, 현실적으로 해결 불가능한 위험을 관리해야 하는 보안 책임자에게 ‘신뢰’라는 감정적 자산을 제공하는 행위에 가깝다. CISO의 구매 결정은 재직 기간 동안 대형 사고를 줄이기 위한 확률 게임이며, 모든 선택은 위험을 동반한다. 이 분야에는 절대적인 ‘안전 옵션’이 없다. 완벽한 보호가 존재하지 않는다는 사실을 알고 있음에도, 개인적·기업적 리스크를 줄이기 위해 선택을 이어갈 수밖에 없다.

사이버보안은 완결형 퍼즐이 아니라 영원히 끝나지 않는 게임에 가깝다. 어떤 선택을 하더라도 완전한 승리는 존재하지 않는다. 모든 시스템의 패치를 완료하고 모든 취약 지점을 제거할 수 있다고 가정해도, 그 완전성 유지 비용은 기업 경영을 불가능하게 만들 수준이다. 이론적으로 보안을 강화하기 위해 제품 출시, 고객 서비스, 매출 활동을 모두 중단한다면 완전한 보안은 가능하다. 그러나 그러한 상태는 더 이상 보안의 목적과 부합하지 않는다.

보안 책임자의 역할은 기업을 멈추게 하지 않으면서 기업이 타격을 입지 않도록 관리하는 일이다. 따라서 단순한 가용성뿐 아니라, 앞으로 1년을 좌우할만한 대형 침해 사고를 피하는 것이 중요하다. 핵심은 균형이다. 위험이 과도하면 언론의 헤드라인에 오르게 되고, 통제가 과도하면 혁신이 중단된다. 보안 책임자의 일상은 이 두 요소 사이에서 끊임없이 균형점을 찾는 협상 과정으로 구성된다.

보안 책임자가 제품을 선택할 때는 매우 제한적인 기준을 적용한다. 우선 보안 로드맵과의 부합성, 실제 환경에서 확인 가능한 위험 감소 효과, 기존 시스템과의 무리 없는 통합성, 그리고 보안팀이 장기간 운영할 수 있는 지속 가능성이 핵심 판단 요소다. 또한 보이지 않으면 방어할 수 없기 때문에 가시성 확보가 우선순위이며, 접근 권한이 통제의 중심이기 때문에 아이덴티티 기반 접근 통제에 대한 투자가 필수적이다. 인력을 둔화시키지 않고 속도를 높여주는 자동화 기술, 그리고 선언적 구호가 아니라 실제로 설계 단계에서부터 안전성을 구현하는 방식(설계 기반 보안)을 실현하는 도구를 우선적으로 도입한다.

반면, 선택하지 않는 제품의 기준도 분명하다. 과도한 유행성 마케팅에 의존하는 기술, 이미 보유한 도구와 기능이 중복되는 보안 제품, 발표 자료에서는 그럴듯하지만 실제 운영 환경에서 효과를 검증하지 못한 기술, 보안팀의 부담만 늘리고 운영 복잡성을 증가시키는 시스템, 그리고 해결하려는 문제가 무엇인지, 위험을 어떻게 줄이는지 명확한 한국어로 설명하지 못하는 업체의 제품은 구매 대상에서 제외된다.

보안의 본질은 결국 기초 체계에 있다. 대다수 기업은 더 많은 도구가 필요한 것이 아니라, 기본을 제대로 수행해야 한다. 패치를 꾸준히 적용하고, 접근 권한을 적절하게 설정하며, 네트워크를 단일 구역이 아닌 분리 구조로 유지한다면, 대다수 기업보다 앞서 있는 상태다. 새로운 보안 도구가 없어도 충분한 수준이다. 체계적인 패치만으로도 다수의 공격 표면을 제거할 수 있고, 네트워크 분리는 침입자가 내부에서 이동하는 것을 막으며, 접근 통제는 침해 발생 시 피해 범위를 최소화한다. 이 개념은 눈에 띄는 신기술이 아니라, 오래전부터 검증된 방식이지만 투자자에게 매력적으로 보이지 않는다는 이유로 외면받고 있다.

문제의 근본은 여기에 있다. 업계는 효과가 있는 것이 아니라 잘 팔리는 것에 보상을 제공하기 시작했다. 투자 자본은 모든 것을 인공지능 기반, 자동화 기반으로 포장한 제품에 자금을 쏟아붓고, 그 사이에 기본 체계는 계속 방치된다. 업체는 유행을 좇고, 유행은 투자를 끌어오며, 보안 책임자는 반복되는 고통을 끝내줄 무언가를 찾아 과도한 기대에 의존하는 소비를 하게 된다. 겉보기에 모두 합리적으로 행동하고 있지만, 시장 전체는 점점 비정상적인 방향으로 움직이고 있다.

보안 업체만 탓할 수 있는 문제도 아니다. 보안 책임자 역시 이 시장 구조를 만든 존재다. 혁신이라는 이름에만 집중하며, 기본 체계를 외면했고, 충분히 활용하지 못하는 도구를 잔뜩 쌓아두고 그 상태를 성숙도라고 착각했다. 복잡성을 전략이라고 오해했고, 그 결과 해마다 동일한 근본 원인에 무너지는 상황이 반복되고 있다.

견고한 보안은 언제나 견고한 정보기술 운영 체계에서 시작된다. 과거에도 그랬고 앞으로도 변하지 않는다. 어떤 자산을 보유하고 있는지 파악하지 못하면 보호할 수 없다. 패치를 적용하지 않으면 이미 침해된 것이나 다름없다. 과도한 접근 권한을 부여하거나 네트워크를 분리하지 않고 운영하면, 단 하나의 자격 증명 탈취만으로도 기업 전체가 위험해진다. 필요한 해결책은 이미 존재한다. 단지 화려하지 않을 뿐이다. 꾸준함·절차·지속성처럼 투자자에게 매력적으로 보이지 않는 요소가 필요하기 때문이며, 이러한 요소는 보안 업계가 기피하는 영역이다. 보안 행사는 사진으로 남기기에 적합한 모습이 아니기 때문이다.

필자는 기술을 반대하는 입장이 아니다. 오히려 기술에 의존한다. 그러나 목적 없이 구매하지 않는다. 기본 체계를 강화하고, 절차적 규율을 유지하도록 돕고, 사람의 실수를 줄여주는 기술에 투자한다. 복잡성을 더하지 않고 운영 환경을 단순화하는 보안 기술, 그리고 불편하더라도 사실을 있는 그대로 전달하는 업체의 제품을 선택한다.

제대로 된 업체는 이러한 현실을 이해하고 있다. 혁신을 판매하는 것이 아니라 신뢰와 안정성을 제시한다. 준비된 상태로 기업을 찾아오고, 고객사의 비즈니스를 이해하며, 자사 기술이 어느 위치에 가장 적합한지 파악하고, 가능한 것과 불가능한 것을 명확히 설명한다. 보안 책임자가 찾는 것은 마법이 아니라, 끝없이 반복되는 문제를 함께 관리해줄 파트너라는 사실을 인지하고 있다.

투자자 역시 책임을 져야 한다. 실체 없는 기술에 자금을 지원하는 관행을 멈추고, 새로운 약어를 좇는 투자를 중단해야 한다. 기업 운영을 실제로 안전하게 만드는 분야—가시성 확보, 아이덴티티 기반 통제, 안전한 구성, 개발자 지원, 그리고 정보기술 위생 관리—에 자금을 투입해야 한다. 이러한 영역이야말로 기업을 위기에서 구해내는 실제적인 기반이다.

보안 책임자 역시 스스로를 피해자로만 묘사해서는 안 된다. 보안 책임자 집단이 바로 현재의 시장 구조를 만든 주체다. 성숙도와 무관한 혁신을 좇았고, 기본 체계를 외면했으며, 제대로 활용하지 못하는 보안 제품을 과도하게 도입하면서 그 상태를 성숙한 구조라고 착각했다. 만약 업계 변화가 필요하다면, 구매 방식부터 변화해야 한다. 더 적게 사고, 더 현명하게 선택해야 한다. 사람·절차·설계 구조에 대한 투자가 우선이며, 이후에 필요한 기술을 선택하는 순서가 되어야 한다. 패치가 불가능하고, 접근 권한을 통제하지 못하며, 네트워크가 여전히 단일 구조라면, 새로운 보안 제품은 필요하지 않다. 필요한 것은 기초 체계를 강화하는 규율과 절차다.

보안은 기술 문제가 아니다. 실행의 문제다. 이 부분이 해결되지 않는다면 아무리 많은 자금과 인공지능 기반 기술이 등장하더라도 근본적인 문제는 해결되지 않는다.

필자는 앞으로도 필요한 기술은 구매할 것이다. 실제 위험을 줄이고 기초 체계를 강화하며, 침해 사고 발생 가능성을 낮추고 복구를 용이하게 만드는 기술에는 투자를 지속할 것이다. 그러나 근본 문제를 해결하지 못한 채 시장을 어지럽히는 소음과 유행성 주장은 모두 선반에 남겨둘 것이다.
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